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• die gefühlsdominierte Erlebniswelt
(„0, wie toll Ist doch ein Ferrari!") auf
der affektiven (unbewussten) Ebene
• sowie auf der bewussten Ebene (z, B.
in Fragebogen-Statements geäußert,
vgl. auch die Kundenlatenz gemäß
dem Motto „Ich kaufte, wenn ich nur
genügend Geld hätte, einen Ferran;
leider werde ich aber wohl nie so viel
Geld besitzen", dazu Witt 2004).
Die dritte, sog. konative Ebene, auf der
es um aktives Tun geht, bleibt indes
noch ausgeklammert. Hier tritt das sog.
Involvement hinzu. Involvement be–
zieht sich auf die innere Hinwendung
(Ich-Hinwendung) und auf das aktive
Engagement in Bezug auf ein Objekt:
• Niedriges Involvement findet man
z. B. bei Leistungen des täglichen
Bedarts mit geringem Kaufwert und
geringer Verbrauchsdauer (z. B. Putz–
mittel), mit dem sich der Kunde im
Entscheidungs- und Kaufprozess
meist nur obertlächlich beschäftigt.
Low-Involvement-Produkte werden
häufig über den Preis verkauft und
stehen aufgrund ihrer subjektiv emp–
fundenen Austauschbari<eit in hoher
Wettbewerbsintensität.
• Hohes Involvement impliziert einen
intensivierten Kaufprozess - allein
schon aufgrund der Wertigkeit (Pkw,
Immobilie). Mitunter benötigt der
Kunde im Nachhinein (after sales)
eine eigene Bestätigung qua Involve–
ment, um Nachkauf-Dissonanz zu
vermeiden. In Internet-Zeiten gibt es
z. B. aber auch Leistungen (iPod), die
high-involved erscheinen, weil der
iPod-treue Kunde allein schon den
Kaufprozess mit Vorfreude z. B. aufs
neue iPhone interessant findet, wäh–
rend der Kauf selbst (Preis, andere
Wettbewerber) gar nicht im Fokus
des Kunden steht und als selbsWer-
ständlich angesehen wird.
Nun zu Abb. 4, die ausgewählte con–
trollingspezifische Ergebnisse darstellt.
Die Involvement-Spalte in Abb. 4 zeigt,
wie sich der Controller aktiv engagieren
würde, um sein Faszinationsziel zu
Objekt
Managerfaszination
Controllerfaszinatkjn Controllerinvolvement
Rheümnk
Marketingcontrolling
5.9
6.2
7,3
5.1
3,2
3.8
Ertöscontrolling
Strategische Netzwerke
Merger-Controlling
Kundenwerte
Kemkompetenz-Controlling
Controlling mit Vorstandsverankemng
Visionen bzgl. Basel III
S J
;
3 ,
9
ftl
S.1
2,1
3.1
5 . 1 4 , 1
SJB
8 ,
1 3 ,
1
i»
5,1
3.3
e.3
4,9
5,9
ij
4.7
2.1
. 1,9
Kundencontrolling
Vorstands-Reporting
4
7
2
^
5
3
4.6
4,1
7,9
Target Pricing
Explizite Controllingleitlinien
2 ;
i
s ^
4.8
3,2
3,t
Risk-Controlling
Controllingvisions & -missbns
Weltweite Reportingstandards bei Global-Players
Verhandlungsgeschick
A ,
2
3 ,
9
ftl
4,1
3,1
3.4
4,1
3.1
TVt
4.1
3.9
7.2
Outsourcing-Projekte
Performance-Controlling
Controllingkultur
Erfolgsabhängige Controllervergütung
Umstellung zum Inhouse-Consulting
4 ; 1 '
•
3
• • " ]
W
4.1
2.7
:
4.2
4
4,1
i
8,1
3.9
2,9
•
" " z Ä
3,9
5.2
:
8
Fast-Close
HR-Themen
3,6
3.7
6
3.5
4.1
5,1
IFRS
Einrichtung Shared Service Center
3 .
2
2 J
4 i
l
3.2
1.9
4
.5
Beyond Budgeting
(Deutscher) Controllertag
W 3 ,
4 1 ^ 9
3.2
5.1
5
BSC
Controlling-Ethik
i
ä
2 ,
9 4 ;
i
3.2
4,7
2,1
Business Intelligence
Multilingualität
A. Deyhle
M 1 .
9
• ' ;
3 f i
3.1
;
4.5
i
7.2
3k1
7,6
8,1
SAP
Kooperation mit externen Beratern
3 , 1 2 , 7
'
3 . 3
2,9
1,3
3,2
Transparenz. Untemehmensüberwachung
Best Practice
2 ; 9 ; 2 . 7 ;
i
j
i
2,8
3,6
3.9
J Weber
Controller Akademie
2,7
3,1
4
.1
2,7
6,5
4,1
Wertorientiertes Controlling
Web-Basierung imControlling
2 .
6
3 ,
3
4 j
i
2.5
3.2
5,6
Strategische Allianzen
P Horväth / Horväth-Gnippe
i
'
Ä
3 ,
1
4
;
i
ä
2
.4
26
3
Controller Magazin
Visuelles und assistentengestützes Datamining
Experiensysteme / Neuronale Netze
2.3
5,7
6
.7
2.2
5,6
7,1
2.2
3,2
8.1
CRI^
Controllingstandards durch Vertjände u. ä.
NOPAT
Windovus Vista
i '
i
i
2 , 8
'
S i l
2.1
1,4
1,3
2,1
'
2 , 1
'
3 . 1
2.1
2,9
4.1
Boslon-Consulting-Group
RAVE®
2.1
3.9
2.1
2.1
3,7
4,9
Datamining allgemein
ARIS
2 .
1
T
2 .
7
4 J
2.1
1,9
3.2
Controllingblogs
Powerpoint & Co.
Untemehmensregister / Untemehmenspublizität
ERP-Controlling
Excel
1,9
5,1
6.3
1,9
1,7
3i
1,9
2,3
2,8
1.9
i
2,2
i
3.2
1.8
2,1
4
.1
Controller als Businesspartner
Blackberry
1 . 8 4 . 6
T
8.1 ' "
1.7
2,1
8.1
Zeitschrift für Controlling
KonTraG
I
J
2
,
4
M
1.6
2.5
2.9
Time-driven ABC
Six Sigma
\
'
i
2 .
i
B
i
^
1.4
1.9
1,2
Transparenz-Gesetz
1,2
1,5
1,5
Abb. 4/1: Controlling-Leistungsspektrum nach Faszination und Involvement: Manager vs. Controller gem. Selbsteinschätzung
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