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CM September / Oktober 2008
die Entscheidung zwar gefallen. Alle anderen
Unternehmen aber, die im Controlling nach wie
vor mit kalkulatorischen Wertansätzen arbeiten,
müssen sich nun überlegen, wie sie ihre Seg–
mentberichterstattung gestalten wollen. Für die
externe Berichterstattung dürfen selbstver–
ständlich nur die extern erlaubten Wertansätze
verwendet werden.
Fraglich ist allerdings, ob die ausschließ–
liche Nutzung von extern erlaubten
Wertansätzen ausreicht,
um geeignete In–
formationen auch für die interne Steuerung
bereit zu stellen und wie eine sinnvolle Über–
leitung der Segmentergebnisse in die De–
ckungsbeitragsrechnung ermöglicht werden
kann. Idealerweise wird für jedes Segment zu–
erst ein CO-Ergebnis unter Berücksichtigung
der kalkulatorischen Wertansätze ermittelt und
dieses Ergebnis mit einigen Überleitungsposi–
tionen in das Fl-Ergebnis des Segments über–
führt.
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Die Praxis zeigt, dass die mit der Segmentbe–
richterstattung hinzu gewonnenen Analysemög–
lichkeiten das bestehende interne Reporting
keineswegs vollständig ersetzen können. Rat–
sam ist es dennoch, die bestehenden Berichts–
strukturen kritisch zu überprüfen: Durch die
ständige Enweiterung des internen Reportings
laufen die Unternehmen Gefahr, dass die Be–
richtsempfänger den Überblick verlieren und in
ihrer Entscheidungsfindung eher beeinträchtigt
als unterstützt werden.
Ableitung der Segmentinformati–
onen aus den Stammdaten
Während die für eine Gesellschaft benötigte
GuV und Bilanz direkt aus den Daten der Fi–
nanzbuchhaltung abgeleitet werden können
muss für die Ermittlung der Segmentergeb
nisse auf die Buchungen im Controlling zuge
griffen werden. Das bedeutet,
dass jede Bu
chung im Controlling hinsichtlich der Er
gebniswirkung auf die Segmente beurteil
werden muss.
In Abbildung 2 ist der Wer
tefluss für ein produzierendes Unternehmen
schematisch dargestellt. Der größte Teil der
Geschäftsprozesse erfolgt mit den Kontie-
rungsobjekten Kostenstelle, Fertigungsauftrag
und Kundenauftrag.
nanzbuchh,a l tung
Internes R e c h n u n gwe s e n (Cont rol l ing)
S e gme
Buchungen auf Konten |
Buchungen auf Kontierungsobjekte
Konto/Kontierungsobjekt
Personalaufwand
Abschreibungen
(Gemeinkosten)
Materialaufwand
(Einzelkosten)
Bestandsverändemng
Umsatzerlöse
S e k u n d ä r e
K o s t e n s t e l l e n
P r i m ä r e
K o s t e n s t e l l e n
Fertigungsauftrag
G u V
für die Gese l l s cha f t
P e r s o r ^ a i -
aufwani j
A b s c h r e i –
b u n g e n
M a t e n a l –
a u f w a n d
L
B e s t a n d s –
v e r ä n d e r u n g
1
U m s a t z -
f
mm. *
De c kungsbe i t r ags r e chnung
für Ma r k t segmen t e
G u V
für S e gme n t e
Abb. 2: Ableitung iler Segmentergebnisse aus demWerteflüss im Controlling
Jeden Beleg manuell mit einer Information über
das betroffene Segment zu versehen, ist prak–
tisch unmöglich. Die Segmentinformation für
die Bewegungsdaten müssen vielmehr aus den
Stammdaten der Kontierungsobjekte abgeleitet
werden. Voraussetzung für eine fehlerfreie Er–
mittlung von Segmentergebnissen ist eine
kor–
rekte Zuordnung dieser Kontierungsob–
jekte zu den relevanten Segmenten. Bei
den Kostenstellen trägt man das Segment am
besten jeweils in den Stammsatz ein. Ferti–
gungsaufträge und Kundenaufträge sollten
die
Segmentzuordnung indirekt über das Material
erhalten.
Zuordnung der Kostenstellen zu
Segmenten
In Großunternehmen macht es in aller Regel
Sinn, die Ausrichtung auf Segmente über eine
Spezialisierung innerhalb des Unternehmens
vorzunehmen. Wo eine solche Spezialisierung
nicht sinnvoll oder praktikabel ist, müssen für
Leistungen, die alle Segmente gemeinsam
nutzen. Kostenstellen eingerichtet und Regeln
definiert werden, wie die Kosten den Seg–
menten zugeordnet werden können. Damit die
Anzahl der Regeln nicht zu groß wird, sollte
man bei der Einführung einer Segmentbericht–
erstattung unbedingt darauf achten, dass
in
allen Gesellschaften eine identische Kos–
tenstellenstruktur
vorliegt bzw. aufgebaut
wird.
Ein Industrieunternehmen unterteilt man typi-
schenn/eise in einen allgemeinen Bereich, einen
Material-, Produktions-, Vertriebs- und einen
Vero/altungsbereich. Die Kostenstellenbereiche
werden in den meisten Fällen durch Kosten–
stellengruppen weiter unterteilt. Abbildung 3
zeigt ein mögliches Beispiel für eine detaillierte
Kostenstellenstruktur Wichtig ist, dass alle Ge–
sellschaften über die gleichen Kostenstellen-
10 Al lgemeiner Bereich
1010
Gebäude
DGD
1020
Energie
DDG
1030
Futirpark
1040
Personal
DDG
1050
IT
GDD
1060
Instand–
haltung
GDD
I
Legende
[3
Kostenstellenbereich
Kostenstellengnjppe
0
Kostenstelle
20 Vaterialbereich
2010
Einkauf
DGD
2020
Lager
Rohmat
DDG
I
30 Produkt ion
3010
FertigungS"!
linie 1
DGD
3020
Fertigungs–
linie 2
DOD
1
40 Vertrieb
50 Verwal tung
4010
Marketing
Vertrieb
GGG
4020
Versand
GGG
5010
Vorstand
GGG
5020
F iBu
Controlling
DDG
Abb. 3: Detaillierte Kostensteilenstrtiktur in einem Industrieunternehmen ;
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