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Unternehmenssteuerung
Untemehmenssteuerung Lufthansa Ci tyLine
• Fragebogen zum Review der Untemehmenssteuerung -
^ A u s z ü g e
H L :
- T e T n e -
An t wo r l
Organ i tat i ont-Andan i ngen
Die Unterstützung der Fütirungsl<rafte durch Coniroller/Analyslen ist t>esser geworden
Controller neiimen ihre Funktion als Berater der Führungsiträfte im ausreichendenMal^e wahr
Die Controller sind in allen relevanten betnebswirtschaftlichen Fragestellungen eingebunden
Die Controller / Analysten sind organisatorisch richtig angebunden
Die Aufgabenverteilung zentral / dezentral hat sich bewahrt
Die Trennung der Täliglieiten in Controller / Analyst wird gelebt und hat sich bewährt
•ro
»s*-And«ning«n
Die Besetzung der monatlichen Steuerungsrunde mit den Bereichsleitem. der Geschaftsfühoing und der Controlling-
Leitung halle ich für richtig
Als Führungskraft fühle ichmich über steuerungsrelevante Kennzahlen ausreichend informiert Wirtschaftliche
Gesamtzusammenhänge sind transparenter geworden
Ziele sind ausreichend operationalisiert so dass die Führungskräfte die richtigen Steuenjngsimpulse geben
Zielvereinbarungen sind mit den Unternehmenszielen verknüpft
Inhaltl iche Änderungen / Ergebni sänderungen
Der Fokus der Steuerung hat sich auf die Zukunft genchtet
Die Analyse von Vergangenheitsdaten hat sich reduziert
Das Budget ist nicht mehr zentraler Maßstab für wirtschaftlichen Entscheidungen
Entscheidungen werden verstärkt nach Abwägung von Qualität und Kosten getroffen
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Abb. 5: Fragebogen zumReview der Unternehmenssteuerung
1.
Die Unternehmenssteuerung der Luft–
hansa CityLine blicl<t voraus: Die Zu-
kmi\
wird IMittelpunl<t unseres Han–
delns!
- Ausrichtung an der Strategie: Mindestens
einmal jährlich werden die Strategie des
Unternehmens sowie die strategischen
Optionen durch das Topmanagement der
Lufthansa CityLine überprüft undggf. an–
gepasst.
- Ableiten von Zielen aus der Strategie: Die Un–
ternehmens- und Bereichsziele leiten sich
konsequent aus der Strategie ab. Zu jedem
Ziel gibt es Kennzahlen, die sich bis zur opera–
tiven Ebene herunterbrechen lassen.
- Orientierung an diesen Zielen: Alle Aufgaben
und Tätigkeiten im Unternehmen lassen sich
(mittelbar oder unmittelbar) einem Unterneh–
mensziel zuordnen. Keine Maßnahme ohne
Ziel!
- Bewertung für die Zukunft: Heute getroffene
Entscheidungen werden regelmäßig auf ihre
Auswirkung auf zukünftige Ergebnisentwick–
lungen hin überprüft (monatlicher Forecast
auf das Jahresergebnis). Historische Aus–
wertungen haben nachrangige Bedeutung.
2. Die Unternehmenssteuerung der Luft–
hansa CityLine fordert und fördert un–
ternehmerisches Handeln: Unser Han–
deln ist von unternehmerischer Frei–
heit und Verantwortung geprägt!
- Planung und Steuerung sind Führungsauf–
gabe: Die Führungskraft steht im Mittelpunkt
der Unternehmenssteuerung. Sie wird durch
Controller in betriebswirtschaftlichen und Pro–
zessfragen beraten und unterstützt.
- Handlungs- und Entscheidungsspielräume
werden gewährt und sollen bewusst und ver–
antwortungsvoll genutzt werden. Vollmachten–
regelungen werden entsprechend ausgestal–
tet. Die Bereichsleiter werden als „Unterneh–
mer imUnternehmen" gesehen.
- Denken in Wertbeiträgen: Nicht der Ausschöp–
fungsgrad von starren Budgets, sondern das
Erzielen von Ergebnisbeiträgen für das Unter–
nehmen stehen im Vordergrund.
3. Die Unternehmenssteuerung der Luft–
hansa CityLine bietet Strukturen: Eine
klare Struktur sichert die effiziente
Nutzung unserer unternehmerischen
Freiheit und Verantwortung!
- Koordinierte Vorgehensweise: Alle Aktivi–
täten rund um die Steuerung sind in einem
„Planungs- und Steuerungskalender" abge–
bildet. Er gibt Planungssicherheit und zeigt
Zusammenhänge und Abhängigkeiten auf.
- Abgestimmte Entscheidungen und Aktivitäten:
Die monatliche Steuerungsrunde dient dem
Monitoring des aktuellen Forecasts bis zum
Jahresende sowie dem Austausch von The–
men und der bereichsübergreifenden Abstim–
mung von Aktivitäten.
- Strukturierte Zusammenarbeit: Alle Leitungs–
ebenen stimmen sich mit den nachgelagerten
Ebenen bzw. den Mitarbeitern ab. Damit wird
die Ausrichtung aller Aktivitäten auf die glei–
chen Ziele sichergestellt.
Beim Vermitteln der Ideen war von besonde–
rer Bedeutung herauszustellen, dass die Neu–
heit der „Neuen Unternehmenssteuerung"
nicht eh«a in der Infragestellung oder Neuer–
findung betriebswirtschaftlicher Grundprin–
zipien bestand. Die Veränderung zeigte sich
vielmehr in der bewussten Verzahnung von
Steuerungsinstrumenten und ihrer neuartigen
Nutzung.
ONTROLLER
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