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troller aussctiließllcti mit der Gescfiäftsführung
in der monatlichen Redaktionskonferenz das Er–
gebnis besprach und dabei im Schwerpunkt auf
den Kumulativzeitraum einging,
betrachtet
nun eine Steuerungsrunde
(besetzt aus Ge–
schäftsführung, Bereichsleitern und der Con–
trolling-Leitung)
vorrangig den Forecast auf
das Jahresergebnis und bespricht und be–
schließt Gegensteuerungsmaßnahmen.
Die
Bereichsleiter nehmen persönlich Stellung zu
ihren Verantwortungsbereichen; die gegensei–
tige Abstimmung von Aktivitäten und die Aus–
richtung auf die Unternehmensziele sind sicher–
gestellt.
Budget- und Zukunftssteuerung stehen dabei
nebeneinander und ergänzen sich. Bei weitge–
hend sich stabil entwickelnden Planungsprä–
missen spielt das Budget auf Gesamtunterneh–
mensebene eine wichtige Rolle, insbesondere
in der Kommunikation zwischen Konzernmutter
und Tochtergesellschaft. Die Erstellung von
Forecasts dient dem frühen Erkennen der wirt–
schaftlichen Auswirkung von Entscheidungen
und gibt die Möglichkeit, rechtzeitig Gegensteu–
erungsmaßnahmen einzuleiten.
Dezentrale Verantwortung
Die dezentrate Verantwortung wurde deut–
lich gestärkt.
Vollmachtenregelungen wurden
überarbeitet. Aufgaben sollen dort bearbeitet
und Themen dort entschieden werden, wo das
größtmögliche Fach-Knowhow vorliegt. Ent–
scheidungswege werden veri<ürzt und Prozesse
beschleunigt; das steigert die Effizienz des Un–
ternehmens.
Weiterentwicklung von Control–
ling-Organisation und -Inhalten
Die vollständige Umsetzung aller Projektziele
erforderte über die inhaltlichen Neuerungen
hinaus eine
Modifikation der Ablauf- und
Aufbauorganisation im Bereich Controlling
Während der Projektphase wurde eine Reihe
von Varianten zur Organisation von Controlling
und Kostenrechnung bewertet (zum Beispiel
komplette Zentralisierung von Controlling und
Kostenrechnung in einer Einheit oder Entkopp–
lung von Kostenrechnung und Controlling).
Geschä f t s führung
Zent rales
Control l ing
Personal- und
Soz i a lwesen
Personal cont rol l ing
I
Bere i chscont rol l ing
|
Abb. 3: Controlling-Organisation
Lufthansa CityLine hat sich für die Weiterent–
wicklung der bestehenden Controlling-Organi–
sation entschieden. Im Gleichklang mit der Ver–
lagerung von mehr Verantwortung und Themen
in die Fachbereiche, wurde die bereits etablierte
Dezentralisierung der Controller für die Fachbe–
reiche verstärkt und Controller-Kapazität dorthin
verlagert. Die Funktion des Personalcontrollings
als eine im Personalbereich selbst angesiedelte
Querschnittsfunktion wurde bestätigt. Insge–
samt wurde die Mitarbeiterkapazität für Control–
ler imUnternehmen nicht verändert.
Abbildung 3 verdeutlicht schematisch die Auf–
teilung in zentrales und dezentrales Controlling:
Neben dem zentralen Controlling, das direkt an
die Geschäftsführung berichtet, gibt es dezent–
rale Controller für jeden Fachbereich. Mit der
fachlichen Führung durch das zentrale Control–
ling sind die
Einheitlichkeit der Prozesse und
die
methodische Übereinstimmung
von Be–
rechnungen und Bewertungen
sichergestellt.
Gleichzeitig sind die Bereichscontroller In alle
Themen und Prozesse des Fachbereichs einge–
bunden, nehmen ihre Beratung vor Ort wahr
und stärken die Unternehmerfunktion der Be–
reichsleiter Die Akzeptanz von betriebswirt–
schaftlichen Themen ist bei den Führungskräf–
ten deutlich gestiegen.
Kaufmann i scher
Be r e i ch
Bere i chscont rol l ina
I
Über die organisatorischen Veränderungen
hinaus entschied sich Lufthansa CityLine zu–
dem zu einer Enweitung des Spektrums der
Controller-Tätigkeit. Dem zentralen Control–
ling wurde mit Beginn der Implementierungs–
phase die Betreuung und Anwendung des
EFQM-Modells als Methode der ganzheit–
lichen Erfolgsmessung des Unternehmens
übertragen. Controlling wird seitdem als um–
fassende Aufgabe der Unternehmenssteue–
rung verstanden, die Kosten und Qualität ver–
eint.
Kommunikation ins Unternehmen
Zu Beginn der Implementierungsphase im Mai
2006 wurde ein „Trainingskonzept" erarbeitet,
das zur Vermittlung der Kerninhalte der „Neuen
Unternehmenssteuerung" an die leitenden Füh–
rungskräfte sowie die Controllerschaft des Un–
ternehmens diente.
Zu Kommunikationszwecken wurden
Kerni–
deen in Leitlinien der Unternehmenssteu–
erung formuliert und mit Leben gefüllt
(siehe Abbildung 4). Die genannten signifikan–
testen Elemente finden sich in den Leitlinien
wieder:
Die Zultunft wi rd
Mittelpunkt
unseres Handelns
Unser Handeln
ist von unter-
netimerisctier
Freilieit und
Verantwortung
geprägt
Die
Neue
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Steuerung j | |
fordert
unternehmerisches
...ble
Handeln
Strukturen
E ine klare Struktur
sictiert die
effiziente Nutzung
unserer Freitieit
und Verantwortung
Abb. 4; Leitlinien der „Neuen Unternehmenssteuerung"