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CM 4/2007 Markus Kottbauer
M i t Hi l fe der Ba l anced Scorecard wer –
den nach Erarbe i tung einer St rategie
für das Un t e r n e hme n die übe r geo r d –
neten Ziele auf abhäng i ge Ziele in den
Perspek t i ven he r un t e r geb r ochen . Da –
be i we r d e n in U r s a c h e -W i r k u n g s b e –
z i ehungen die verschi edenen Tei lziele,
die zume i s t I n t ang i b l e Assets bet ref –
f en , mi t d em f i nan z i e l l en Er folg ver –
knüpf t . Die BSC hi l f t uns also mi t der
St ruk tur der Perspekt iven, die von der
gewäh l t en St rategie abhäng i gen Stel l –
schrauben (lA) z u f i nden um da r an zu
d r e h e n b z w . M a ß n a h m e n u n d P r o –
jekte zu def ini eren.
Einen Schr i t t we i t er geht die Wi ssens –
b i l anz , die so wi e die BSC ihre An f än –
ge in den 1990iger j ähren hat (L. Edv i n-
sson, 1997) . M i t Hi l fe dieses Werkzeugs
w i r d in gründ l i chen Ana l ysen und Di –
agnosen bere i t s vor der E r a r be i t ung
einer St ra t eg i e herausgearbe i t e t , we l –
che der vielen lA für das Un t e r nehmen
m o m e n t a n t a t s ä c h l i c h b e d e u t e n d
sind ( M . Bo r n ema nn et a l , 2 0 0 5 ; BM -
WA, 2 0 0 4 ) . Die I nt ang i b l e Assets wer –
den dabe i als Einf lussfaktoren (EF) be –
zeichnet . M i t Hi l fe einer Einf lussmat r ix
nach Freder ic Vester (F. Vester , 1999)
we r d e n d i e E i n f l uss f ak t or en in Re l a –
t i on z u e i n a n d e r u n d z u m Un t e r n e h –
menser folg gestel l t . Die Ur sache - /Wi r -
kungsbez i ehungen we r den dabe i ana –
lyt isch erarbe i tet , be r uhen also nicht
wi e bei der klassischen BSC auf Ve rmu –
t ungen . We i ters w i r d eine Bewe r t ung
der en t sp r echenden Einf lussfaktoren
vo r genommen . Dadur ch kann in e i nem
Di agnoseve r f ahr en mi t be rücks i ch t i g t
we r d e n , w i e s t a r k ein Ei nf l uss f ak tor
noch verbesser t we rden kann . Um die
B e d e u t u n g de s s en z u v e r a n s c h a u –
l ichen im Folgenden ein Beispiel .
Ze i g t e i ne U r s a c h e - / W i r k u n g s b e z i e -
hung z.B., dass die Qua l i t ä t der Leis–
t ung d e n s t ä r k s t en Einf luss au f d i e
Kunden z u f r i edenhe i t ausüb t , wü r d e
ma n sich bei der BSC bei der Findung
der Tei lziele eher auf diesen Intangibl e
Asset kon z en t r i e r en und z w a r a u c h
d a n n , w e n n d i e Qua l i t ä t schon sehr
gut ist. Bei der Wi ssensbi l anz hingegen
wü r de ma n diesen Einf lussfaktor nicht
mi t höchster Pr ior i tät berücks i cht igen,
we i l m a n we i ß , dass m a n auch mi t
sehr hoher Ans t r engung nur noch eine
ge r i nge we i t e r e Ve r besse r ung bewi r –
ken kann . Dur ch den Einsatz der Ves-
t e r -Ma t r i x bei der Wi ssensbi l anz w i r d
sehr oft aufgeze i gt , dass die i nd i rek t
w i r k e n d e n E i n f l uss f ak t or en von g r ö –
ßerer Bedeu t ung sein können als die
d i rek t w i r k enden Größen . In der Wi s –
s e n s b i l a n z w i r d w e i t e r s n o c h d e r
S t a nd der En t w i c k l u n g e i nes EF b e –
rücksicht igt , denn wo ma n bisher noch
schlecht ist, exist ier t ein größeres Ver–
besserungspotenz i a l . Da könnt e d a nn
z.B. e i n i nd i r ek t e r Ei nf l uss f ak tor d i e
O r g a n i s a t i o n s e n t w i c k l u n g se i n , der
bisher im Un t e r nehmen wen i g Bedeu –
t ung be i gemessen wu r d e . Du r ch A n –
passung der Organi sat ion, z.B. Bünde –
lung von Services in neu zu schaf fen–
den Profit Centers, könn t en durch die
neuen Ve r an t wo r t l i chen bes t ehende
und oder neue Kundenwünsche leich–
ter ausf indig gemach t und so die Kun–
denzu f r i edenhe i t sehr viel stärker z um
Posi t iven beeinf lusst we r den .
Die Wissensbilanz dient der
Strategieentwicklung und zur
Kommunikation mit Stakeholdern
Die Komplexi tät der Wi r kung der vielen
einzelnen Einflussfaktoren kann mi t der
Wi ssensb i l anz ana l y t i s ch g ema n a g t
werden und so das Bauchgefühl en twe –
der bestät igen oder auch ersetzen. Die
Wi ssensbi l anz kann bei der St rategi e–
umse t zung mi t der BSC nüt zen, um die
wi rkl ich relevanten Stel lhebel zu f inden.
Die Wi s s e n s b i l a n z k a n n j edoch vor
a l l em auch als St rategief indungsinst ru-
men t e i ngese t z t we r den , also vor der
St rategi eentwi ck lung oder als Teil der
St ra t eg i eentwi ck l ung genut z t we rden .
Ein we i t e r es Anwe ndung s g e b i e t der
Wi ssensbi l anz ist die Kommun i ka t i on
nach außen hin zu Akt ionären, Analys–
ten oder für Banken, um den Stakehol –
dern offen dar legen zu können, was in
die für das Unt ernehmen relevanten I n–
tangible Assets invest ier t wu r de oder
w i r d . Vi e l l e i cht w i r d es sogar e i nma l
mögl i ch sein, Ana l ys t en mi t Hi l fe der
Wissensbi lanz die Vorzüge einer Inves–
t i t ion in Assets, die nur mi t Zei tverzöge–
rung ihre Wi r kung en t f a l t en (wie z.B.
M i t a r b e i t e r mo t i v a t i o n ) , g e g e n ü b e r
Hand l ungen , die kur z f r i s t i g Gew i nne
e r w i r t s c h a f t e n (z.B. Pe r sona l abbau ) ,
schmackhaf t zu machen.
lA-Controlling Werkzeuge werden
nur wenig genutzt
In den l et z ten zwe i Jahrzehnten wu r d e
für die En twi ck l ung und das Cont ro l –
l ing der I nt ang i b l e Assets eine ganz e
Reihe an We r kzeugen neu geschaf fen
bzw. we i t e r en tw i cke l t . Diese we r d e n
jedoch erst z um Teil genu t z t . Viel leicht
l iegt der Grund da r i n beg r aben , dass
die Bedeu t ung der lA noch nicht in i h –
rer wa h r e n Größe e r kann t wu r de . Aus–
sagen w i e „unse r e M i t a r b e i t e r s i nd
das w i ch t i gs t e Kap i t a l im Un t e r n e h –
men" hör t ma n zwa r imme r öfter, k l in–
gen j e do c h n i ch t i mm e r g l a u b h a f t .
Viele Ma n a g e r ver l assen sich bei der
Steuerung dieser v i e l en verschi edenen
E i n f l uss f ak t o r en h e u t e noch i mme r
haupt säch l i ch auf ihr Bauchgefühl . Es
stel lt sich die Frage, ob das auf Dauer
reicht ! Es stel l t sich we i t ers die Frage,
w i e d e n n d i e B e d e u t u n g d i ese r so
schwer gre i fbaren We r t e im Un t e r neh –
me n g e h o b e n we r d e n k önn t e . Das ,
was viel kostet , ist viel We r t , behaup –
ten manche . Sol lte ma n die Intangibl e
Assets mi t mon e t ä r e n We r t e n ve r se –
hen? Te i lwe i se w i r d das be r e i t s g e –
mach t .
Darstellung der Intangible Assets
in der Bilanz
In e i ne r B i l a n z , w i e sie n a c h d e u t –
schem HGB (§ 248 (2)) bzw. EStR vorge –
schr ieben ist (Stand 2007 ) dür f en nur
sehr wen i ge Imma t e r i e l l e Ve rmögens –
we r t e dargestel l t we r den , dies sind z.B.
Good w i l l (D i f f e r enz zw i s c h e n Kauf –
preis und Buchwe r t e ines gekau f t en
Un t e r n e hme n s ) ode r Pa t en t e . Im Ge –
gensa t z z u HGB w i r d nach lAS/ I FRS
( lAS 38 ) ge f orde r t , I n t ang i b l e Assets
da r zus t e l l en . Der g r oßen Bedeu t ung
jener We r t e im Un t e r nehmen , die den
zukün f t i gen Un t e rnehmense r f o l g aus –
ma chen , w i r d d am i t Rechnung ge t r a –
gen . Be i sp i e l swe i se w e r d e n neuen t –
w i c k e l t e P r o d u k t e z u He r s t e l l ung s –
kosten im An l ageve rmögen ak t i v i e r t ,
wäh r endde s s en in e iner Bi l anz nach
HGB, der f ür e i n U n t e r n e hme n sehr
große We r t einer I nnova t i on nur in den
Au fwändungen wi ede r zu f i nden ist. je–
doch gibt es auch nach lAS/ lFRS e i n –
schränkende Vorausse t zungen , die er–
fül l t sein müssen für eine Darstel lung:
• Wa h r s c h e i n l i c h k e i t e i nes z u k ü n f –
t igen Nut zens muss gegeben sein;
• Eine zuver lässige Bes t immung der
Anscha f f ungskos t en ode r He r s t e l –
lungskosten ist no twend i g ;
• Die I den t i f i z i e r ba r ke i t des We r t es
muss gewähr l e i stet sein;
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