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Zuordnung CM-Themen-'Ribleau
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Controlling von
Intangible Assets
von Markus Kottbauer, Wörthsee
Dr. Markus Kottbauer ist hauptberuflicher
Trainer der Controller Akademie. Er beschäf–
tigt sich seit 1999 mit dem Management und
der Bedeutung von Immateriellen Vermögens–
werten. Dies in der Position als Mitglied der
Geschäftsleitung bei der Strategieentwicklung
eines Forschungsunternehmens, als Know–
ledge Manager und Unternehmensberater bei
Ernst&Young sowie bei SAP.
Was zählt zu den Nicht-angreif–
baren (Intangible) Werten (Assets)?
Als Intangibl e Assets (kurz lA) beze i ch–
net ma n
Werte
in e i nem Un t e r nehmen ,
d i e z .B. d u r c h g u t e K u n d e n b e z i e –
hungen , Mi t a rbe i t e rwi ssen und -mo t i -
v a t i on , Füh r ungs kompe t en z , f unk t i o –
n i e r ende Prozesse, I nnov a t i ons k r a f t ,
M a r k t s t e l l u n g od e r d u r c h e i ne b e –
kann t e Ma r k e bed i ngt sind. lA we r den
a u c h a l s I mm a t e r i e l l e V e r mö g e n s –
we r t e , als Inte l l ektue l l es Kap i t a l ( inte-
l ec tua l cap i t a l ) oder auch als we i che
Fa k t o r en (sof t f ac t s ) be z e i chne t . Im
Gegensat z d a z u we r den die ma t e r i e l –
len Ve rmögenswe r t e (z.B. Gr und , Ge –
bäude , Masch i nen , Rohstoffe) als hard
facts oder auch als tanglbl e assets be –
ze i chnet .
Die meisten existierenden Werk–
zeuge dienen dem Controlling der
Intangible Assets
l edem er folgre i chen Un t e r nehme r Ist
bewuss t , dass nachha l t iger Un t e r neh –
menser folg nur durch die nachha l t ige
E n t w i c k l u n g de r I n t a n g i b l e Asse t s
mögl ich ist - auch wenn er diese v i e l –
leicht nicht so nennt . Daue rha f t e r Ge–
w i n n kann in der Regel nur mi t zu f r i e –
denen Kunden e rwi r t scha f t e t we r den ,
zuf r i edene Kunden erreicht ma n durch
he r vo r r agenden Service bzw. mi t gu –
t en P r o d u k t e n . Z u f r i e d e n s t e l l e n d e r
Service er forder t gut f unk t i on i e r ende
Prozesse im Un t e r n e hme n ; gu t e Pro–
duk t e und op t ima l e Prozesse we r den
von i nnov a t i v en und mo t i v i e r e nd e n
M i t a r b e i t e r n gescha f f en und ge l ebt .
M i t Hi l fe der Ba l anced Scorecard (BSC)
we r d e n sei t den 1990 i ge r l ah r en sol –
che W/ i rkungsket ten in den Perspekt i –
ven Kunden , Prozesse und Mi t a rbe i t e r
beschr i eben und zur St r a t eg i eumse t –
zung ve rwende t (R. Kapl an, D. Nor ton ,
1996 ) . Das WEG - Symbo l von Dr. A l b –
recht Deyhl e we i st auf diese logischen
Z u s a mm e n h a n g e b e r e i t s se i t d e n
1970iger )ahren hin (A. Deyhl e , M . Hau –
ser, 2007 ) . Diese drei Buchs t aben , im
Kreis vereinigt , stehen für Wa c h s t um ,
f ür E n t w i c k l u n g u n d das G f ü r Ge –
w i n n / Ge l d , je meh r Ans t r engung ein
Un t e r n e hme n in das Wa c h s t um und
die z i e lger i chtete En twi ck l ung der lA
s t eck t , des t o g r öße r ist der We t t b e –
werbsvor t e i l . Ebenso w i e bei der BSC
s t ehen be im WEG- Symbo l die Ausge –
wogenhe i t der Z i e l ver fo l gung im Vor–
de rgrund .
Für das Cont rol l ing dieser We r t e , also
das bewuss t e We i t e r en t w i c k e l n und
das Steuern der Umse t zung dieser Ent–
wi ck l ung , stehen in den Un t e r nehmen
eine ganze Reihe an We r kzeugen zur
Ver fügung. Ein Customer Relat ionship
M a n a g eme n t (CRM) Sys t em e rmög l i –
cht be i sp i e l swe i se e i n gez i e l t es M a –
n a g eme n t de r K u n d e n b e z i e h u n g e n .
Pe r sona l en twi ck l ungsprogr amme he l –
fen den We r t eines Mi t a rbe i t e r s geziel t
zu erhöhen . Prozesse in der Fer t igung
we r den mi t We r kzeugen wi e Total Pro–
duc t i v i t y Ma n a g eme n t (TPM) oder RE–
PA verbesser t oder e i nf ach nur m i t d a r
a l t b e w ä h r t e n F l e x i b l e n G r e n z p l a n –
k o s t e n r e c h n u n g g ema n a g t . Di e De –
ckungsbe i t r ags r echnung v e r we n d e n
wi r erstens zur Op t imi e r ung des Sor t i -
men t s -M i x und zwe i t ens um Führung
du r ch Ziele (FZ) für z.B. den Ve r t r i eb
ode r Prof i t Cen t e r Le i t e r z u e r mö g –
l ichen. FZ di ent l et z t l i ch d a z u , die Mo –
t i v a t i o n de r z u me s s e n d e n V e r a n t –
wor t l i chen zu erhöhen , we i l wi r sie an
Z i e l en me s s en , d i e sie bee i n f l ussen
können . Die ganz „norma l en" Cont rol –
l i ng -We r k z euge s i nd a l so e i gen t l i ch
„ I n t ang i b l e Asse t s Con t r o l l i ng We r k –
zeuge", denn wi r op t imi e r en dami t je–
we i l s die we l chen Fak t or en u n d nur
selten direkt den Gewinn. Brauchen wi r
denn dann noch zusätzl iche Werkzeuge
für das Control l ing dieser Assets?
Die Wissensbilanz als weiter–
führendes Controlling Werkzeug
für Intangible Assets
Die klassischen We r k z euge des Inter –
n e n R e c h n u n g s w e s e n s s i nd We r k –
zeuge, um jewei ls für ihren speziel len
A n w e n d u n g s b e r e i c h das O p t i m u m
herauszuf i nden . Die Gr enzp l ankos t en –
rechnung z.B. um die op t ima l e Auslas–
t ung der Kostenstel le zu er re i chen, die
DB-Rechnung um die Ve r t r i ebs - und
Ma r k e t i n g a k t i v i t a t e n z u op t i m i e r e n .
Ans t r engen könn t en w i r uns also in
vieler lei Hinsicht . Wi r haben aber nur
e i ng e s c h r ä n k t e Ressour cen z u r Ver –
f ügung , w i ch t i g ist für uns he r aus zu –
f i n d e n , wo der E i nsa t z a m Me i s t e n
lohnt .
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ONTROLIER