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CM 4 / 2007 Melanie Pollmann
l ieh, dass hi erzu nicht in j edem Unter –
n e hme n d i e e r f o r de r l i chen Ressour –
cen u n d / o d e r der no t we nd i g e Wi l l e
vo r handen sein w i r d .
Überdies gibt es nur eine überaus ge –
r i nge An z a h l von Un t e r n e hme n , d i e
sich bis heut e übe r haup t an die Imp l e –
men t i e r ung des BB „gewagt " haben^* .
Demen t spr echend gibt es nur wen i ge
Be i sp i e l un t e r nehmen bzw. „Vorbilder",
an denen sich ein an der Ums e t z ung
i nt eress i er t es Un t e r n e hme n o r i en t i e –
ren k önn t e . Demg e g e n ü b e r ste l l t j e –
do c h e i gen t l i ch das Vo r h a n d e n s e i n
v on a n d e r e n U n t e r n e hme n , d i e e i n
Konzept berei ts erfolgreich (oder auch
du r chaus erfolglos) in der Praxis e i n –
se t zen , eine entsche idende Vorausset –
zung da f ür dar , dass ein an der Umset –
z ung des g l e i chen Konzep t s i n t e r es –
siertes Un t e r nehmen unnö t i ge Fehler
im Imp l emen t i e r ungsp r ozess v e rme i –
den kann . Ferner ist die Imp l emen t i e –
r ung von Beyond Budge t i ng an e i ne
Reihe von Prämissen gebunden . Als e i –
ne der P r ämi ssen k a n n das V o r h a n –
dense i n spez i e l l er P l anungsso f twa r e
(z.B. W i n t e r h e l l e r Pro f ess i ona l P l an –
ner™) sowi e eines leistungsfähigen I n –
t rane t s beschr i eben we r den . Auch die
Bean two r t ung der Frage, ob die Unter –
nehmen , die Beyond Budget ing „prak–
t i z ieren" , dur ch oder t rot z der Anwe n –
dung des Beyond Budget ing erfolgreich
s i n d , b l e i b t o f f e n . H i e r
w ä r e
e i ne um f a s s e n d e emp i r i s c h e Un t e r –
suchung zunächs t ab z uwa r t en , bevor
ein Un t e rnehmen in Erwägung z iehen
sol lte, dem Ansatz des BB zu folgen und
vol lends auf die t radi t ionel le Budget ie–
rung, we l che zwe i fe l sohne e inen i n t e –
gralen Bestandtei l nahezu jeder Unter–
nehmung darstel l t , zu verz ichten.
Fazit
Die BB-Vertreter gehen davon aus, dass
w e n n St r a t eg i en er fo l gre i cher umg e –
setzt we rden sol len, es nicht ausreicht ,
ledigl ich nur Ände rungen an den t r ad i –
t i o n e l l e n P l a n u n g s - u n d Bu d g e t i e -
rungsprozessen vo r z unehmen (Bet ter
Budget ing) bzw. nur neue I ns t rumen t e
u n d Sys t eme e i n z u f ü h r e n . V i e l me h r
sol len in e i nem Un t e r nehmen zusä t z –
lich die immanen t en Grenzen verscho–
ben we r den . Das grund l egende Mode l l
der Un t emehmens f üh r ung und -Steue–
rung ist komp l e t t z u ände r n .
Um dies zu er re i chen , sind die zwö l f
BB - P r i n z i p i e n b z w . Ge s t a l t u n g s v o r -
schl äge , we l che auf den ers t en Bl ick
du r chaus p l aus i be l u n d u nm i t t e l b a r
nachvo l l z i ehba r ersche i nen , he r an z u –
z i e h e n . Au f d e n z w e i t e n Bl ick w i r d
demgegenübe r deu t l i ch , dass d i e BB-
P r i n z i p i e n e i n e a l l g e m e i n g ü l t i g e
Lösung nicht vorgeben. Vi e lmehr l iegt
es in der Ve r an two r t ung jedes a m An –
satz des BB i n t e r ess i e r t en Un t e r neh –
mens selbst , l e t z t end l i ch eine i nd i v i –
due l l passende Form von budget loser ,
f l ex i b l e r u n d d e z e n t r a l i s i e r t e r F ü h –
r ung u n d St euerung z u en tw i cke l n . BB
ist demna ch nicht als „Ready to Wor k
Lösung" au f zu f assen . V i e lmeh r k a n n
an dieser Stel le durchaus beschr i eben
w e r d e n , dass f ür e i n U n t e r n e hm e n ,
das an der Imp l emen t i e r ung des BB i n–
teress i er t ist, die e i gent l i che „Arbei t "
d o r t a n f ä n g t , w o d i e V e r ö f f e n t –
l i chungen z um Thema aufhören .
Des We i t e r en ist das Bi ld, über die in
den me i s t en Un t e r n e hme n t r ad i t i o –
ne l l s t a t t f i n d e n d e n P l a n u n g s - u n d
Budge t i e r ungsp r ozesse , we l ches d i e
BB-Vertreter ihren Aussagen zug r unde
l egen , als übe r aus paus cha l z u b e –
z e i chnen . Die mass i ve Kr i t i k der BB-
Ver t reter an der t rad i t i one l l en Budge–
t i e r ung t r i f f t e i ndeu t i g nur d a n n z u ,
we n n in e i nem Un t e r nehmen der Bud–
ge t i e rungsprozess übe r aus zen t r a l i s –
t i sch u n d u n f l e x i b e l „ g e h a n d h a b t "
w i r d . Überdies muss davon ausgegan–
gen we r den , dass die verabsch i ede t en
Budge t s un t e r j äh r i g f i x , sowi e ohne
Bezug zur St rategie erarbe i tet wu r d e n .
Dass d i ese Vo r g e h e n swe i s e in d e n
me i s t e n U n t e r n e h m e n s t a t t f i n d e t ,
scheint als überaus unwahr sche i n l i ch .
Fe rne r ist n i c h t d a v o n a u s z u g e h e n ,
dass sich bei j edem Un t e r nehmen das
Umf e l d so d y n am i s c h dars t e l l t , dass
auf d i e P l anung von z.B. Kos t enbud –
gets besser verz i chtet we r den sol lte.
Di e U n t e m e h m e n s f ü h r u n g übe r BB
b e d e u t e t f ü r e i n U n t e r n e hm e n vo r
a l l em, dass die En t sche i dungsve r an t –
wo r t ung bzw. - kompe t enz dezent ra l er
Führungskrä f t e sowoh l in ope r a t i ven
w i e s t r a t e g i s c h e n Be l a ng e n s i gn i f i –
kant erhöht w i r d . Zud em w i r d an d i e –
se auch die Ergebnis- und Ressourcen–
v e r a n t wo r t u n g de l eg i er t (De l ega t i on
ist im BB demnach nicht nur als „Orga–
n i g r a mm - R e d e s i g n " z u v e r s t e h e n ) .
Demn a c h k ann Ve r t r a u e n , i n Ve r b i n –
dung mi t einer Reduk t i on der F r emd –
kont ro l l e durch das zen t r a l e Ma n a g e –
men t , als das wesen t l i chs t e E l emen t
der M i t a r b e i t e r f ü h r u n g in e i ne r BB-
Or gan i sa t i on beze i chne t we r den . Z u –
s ä t z l i ch sol l d i e De f i n i t i o n g eme i n –
samer We r t e , l et z tendl i ch die zent ra l e
Kontrol le über f i x i er te ( jährl iche) Bud–
ge t vorgaben überf lüssig machen . Wi e
d i ese aus z us ehen h a b e n , l assen d i e
BB-Ver t reter jedoch of fen.
Absch l i eßend ist an dieser Stel le fest–
zuha l t en , dass die in der Praxis zu be –
oba ch t ende Zu r ü c k h a l t ung in Bezug
au f den Ansa t z des BB, als dur chaus
be r ech t i g t sche i nt . Obg l e i ch der A n –
satz des BB auch posi t ive Tei laspekte
en t hä l t bzw. durchaus als I deen- und
Impu l sgeber für ein Un t eme hme n d i e –
nen kann , das an einer Neuges t a l tung
der t rad i t i one l l s t a t t f i ndenden ope r a –
t i ven P l anungs - und Budge t i e r ungs –
prozesse interessiert ist. Als Beispiele
für durchaus posi t ive Tei laspekte des
BB ge l t en u.a. d i e Fo r de r ung der De –
zen t r a l i s i e r ung der Pl anung , die Aus –
r i chtung von Budgets a m We t t bewe r b
s t a t t a n denen des Vor j ahr es , sowi e
die E i n r i ch t ung e ines Z i e l de f i n i t i ons –
sys t ems , we l ches unabhäng i g von e i –
ner er folgs- und l e i s tungsabhäng i gen
Ve rgü t ung exist ier t .
Literaturverzeichnis
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nagemen t - Perspekt iven u. El emente
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Ga t t e rmeye r /Neubaue r 2000 ) .
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