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chen sol lte. Bei steigender Komp l ex i t ä t
kann die Koordinat ion durch Se lbstab–
s t immung bzw. durch interne Mä r k t e
als eher inef fekt iv sowie inef f i z ient be –
ze i chne t we r d e n und ist d am i t e i ne r
Koord i na t i on dur ch Pläne eher unter –
l egen . "
Die vo r he r i ge Übe r s i ch t 4 stel l t e i ne
Einf lussmat r i x dar, in der die zwöl f BB-
Pr i nz i p i en bzw. Ges t a l t ungsvor sch l ä –
ge h o r i z o n t a l sow i e v e r t i k a l d a r g e –
stel l t sind. M i t Hi l fe dieser kann ve r an –
s c h a u l i c h t w e r d e n , dass e i n z e l n e
BB-Pr inz ipien durchaus e inen Einfluss
au f ande r e der Pr inz ipi en bzw. Gestal –
t u n g s v o r s c h l ä g e h a b e n . Wo b e i der
Einfluss zwi schen e i nem e i nze l nen der
Pr inz ipi en auf „die Ande r en" i nnerha l b
der nachfolgenden Einf lussmat r ix mi t
e i nem Kreuz gekennze i chne t ist^'.
Aus der E i n f l ussma t r i x (Übers i cht 4)
sowi e der Be t rachtung der Übers i chten
2 u n d 3 s i nd u.a. f o l gende k r i t i sche
Punk t e auf führbar :
Di e K omp l e x i t ä t des BB - An s a t z e s
kann als hoch beze i chnet we r den , da
die e i nze l nen Pr i nz i p i en bzw. Ges t a l –
t ung s v o r s c h l ä g e s t a r k m i t e i n a n d e r
verknüpf t sind.
• Di e F ü h r u n g s p r i n z i p i e n b zw . d i e
U n t e r n e hme n s k u l t u r u n d - S t r uk –
t u r p r i nz i p i en der Dezen t r a l i sa t i on
und De l egat ion besi tzen e inen sehr
s t arken Einf luss auf die Pr inz ipi en
für f lexible Managemen t - bzw. Pla–
nungs- und Steuerungsprozesse.
• Einze lne I nha l t e sind auf meh r e r e
Pr i nz i p i en ver t e i l t . Demgegenübe r
umf assen e i nze l ne Pr inz ipi en me h –
rere we s en t l i che I nha l t e . Aus d i e –
sem Gr und lässt sich auch die Ab –
g r e n z u n g e i n z e l n e r de r BB - P r i n –
z i p i en als du r chaus schwi e r i g be –
z e i chnen , da es zu e i ner V i e l z ah l
von Überschne i dungen kommt .
Wesent l i che Inha l te , die im gesam–
t en BB -Mode l l e n t h a l t e n s i nd , j e –
doch nicht exp l i z i t als Pr inz ip dar –
ges t e l l t w e r d e n , so r gen f ür e i ne
noch höhere Komp l ex i t ä t (z.B. Auf–
b a u e i ner Ve r t r auens ku l t u r sowi e
de r S a c h v e r h a l t de r v e r s t ä r k t e n
St rategiefokussierung) .
• Die Gl i ederung von BB in zwö l f Pr in–
z ipi en bzw. zwe i Dimens i onen mi t
j ewe i l s sechs Pr i nz i p i en k ann als
übe r aus abs t r a k t be z e i chne t we r –
den . Ans t a t t einer Gl i ederung in nur
zwe i Dimens i onen wü r d e viel leicht
e i ne G l i ede r ung in dre i D i me n s i –
onen ( Un t e r nehmensku l t u r , -Orga–
nisat ion b zw . - s t r uk t u r und f lexible
Prozesse) zu mehr Übersicht l ichkei t
verhel fen. Obgleich d a nn zugegebe –
n e r ma ß e n d i e o h n e h i n schon be –
stehende hohe Kompl ex i tät des An –
satzes noch we i ter steigen wü r de .
Bewertung der Instrumentalisie-
rungsfähigkeit
Im BB w i r d davon ausgegangen , dass
es ni cht als s i nnvo l l beze i chne t wer –
den kann , wi cht i ge Ma n a g eme n t p r o –
zesse in nur e i nem e i nz i gen , geschlos–
senen P l anungs - und S t eue r ungs i ns –
t r ume n t bzw.
-System
( t r ad i t i one l l e
Budge t i erung) zu bünde l n . V i e lmeh r
w i r d es als wi ch t i g beschr i eben , eine
„ E n t f l e c h t u n g des M u l t i f u n k t i o n s -
i n s t r u m e n t s " B u d g e t i e r u n g v o r z u –
nehmen . Andere Planungs- und Steue–
r ungs i ns t r umen t e bzw. -Sys t eme sol –
l en z u m E i ns a t z k o mm e n u n d d e n
Platz der t rad i t i one l l en Budge t i erung
e i n n e hme n . Übe r d i es so l l en d i e zu r
Ums e t z u n g des BB vo r gesch l agenen
I n s t r ume n t e u n d Sys t eme o r gan i s a -
t i onsübe rgr e i f end e i ngese t z t we r den ,
um g l e i che rmaßen e ine gegense i t ige
Ve r s t ä r kung dieser un t e r e i nande r zu
ermögl ichen.^" Wobe i in der Li teratur
I m Z u s a mm e n h a n g mi t de r Ums e t –
zung des BB u.a. insbesondere die fol –
genden sechs I ns t r umen t e bzw. Syste–
me beschr i eben werden:^'
We r tmanagemen t ,
• Benchma r k i ng ,
• Ba l anced Scorecard (BSC),
• Un t e r nehmenswe i t e Ma n a g eme n t –
i nforma t i onssys t eme ,
• P r o z e s s k o s t e n r e c h n u n g
b z w .
-managemen t und
• rol l ierende Forecasts.
In Be t rachtung der oben au f ge f ühr t en
Au f l i s t ung k ann du r chaus ange f üh r t
we r d e n , dass zur Ums e t z ung des BB
ke i ne völ l ig neuen I n s t r ume n t e bzw.
Sys t eme vorgesch l agen we r d e n . Di e –
ser Sachve rha l t k ann in e iner ersten
We r t u n g i m Z u s amme n h a n g mi t der
I ns t rument a l i s i erungs f äh i gke i t des BB
als dur chaus posi t iv gesehen we r den .
Es sche i n t wa h r s c h e i n l i c h , dass z u –
mi ndes t v i e l e mi t t l ere bis große Unter –
n e hme n mi t den oben au f ge f üh r t en
„We r k z eugen" schon e i nsch l äg i ge Er–
f ahrungen gesamme l t haben oder d i e –
se sogar schon a k t i v n u t z e n . In Be –
t r a c h t u n g der An z a h l der Ve rö f f en t –
l ichungen z.B. z um Thema BSC könnte
ma n sogar zu d em Schluss k omme n ,
dass es kaum ein mi t t leres bis großes
Unternehmen gibt, das nicht bereits ak–
tiv mi t der BSC steuert . Dennoch ist an –
z u f ü h r e n , dass der An s a t z des BB
k e i ne s f a l l s a l s I n s t r ume n t e n g e t r i e -
bener neuer P l anungsansa t z ve r s t an –
den we rden sol lte. Es wä r e falsch, der
Vorstel lung zu er l iegen, dass z.B. eine
BSC und ein rol l ierender Forecast das
„mächt ige" St euerungs i ns t rument Bud–
get ohne we i t e r e Organ i sa t i ons - und
V e r h a l t e n s ä n d e r u n g e n
e r s e t z e n
könnte
.32
Bewertung der Implementierungs–
fähigkeit
Es scheint als wahr sche i n l i ch , dass der
ursprüng l i che Ans t oß zu einer e t wa i –
gen I mp l eme n t i e r ung von BB in den
me i s t en Un t e r n e hme n z.B. v om Con –
t ro l l i ng oder d em F i nanzbe r e i ch als
Gan z em ausgehen w i r d . Die BB-Ver t re–
ter we i sen jedoch ausdrück l i ch da r au f
h i n , dass d i e p r ak t i sche Ums e t z u n g
des BB o h n e pe r sön l i che s Engage –
men t und nachha l t i ges Comm i t me n t
du r ch das Top - Ma n a g eme n t - i nsbe –
sondere v om „Chef Execut i ve Of f icer"
(CEO) und „Chef Financial Officer" (CFO)
- nicht mögl i ch i s t " . Überdi es we r den
im Zu s amme nh a ng mi t der Imp l emen –
t i erung von BB in der ent sprechenden
L i t e r a t u r ü b e r w i e g e n d n u r e i n i g e
Grundsätze^" beschr i eben, we l che ein
an der Imp l emen t i e r ung interessiertes
Un t e r n e hme n be r ücks i ch t i gen k a nn .
Wo b e i i nsbesonde r e in Be t r a ch t ung
di eser Gr unds ä t z e zur I mp l eme n t i e –
rung deut l ich w i r d , dass, um l e t z t end –
l ich z u einer er folgreichen BB-Organ i -
s a t i on z u w e r d e n , es z w a n g s l ä u f i g
ni cht ausre i cht , a l l e i ne nur die t r ad i –
t ionel le Budge t i erung als Prozess a b –
zuschaf fen bzw. ledigl ich u.a. nur neue
Planungs- und Steuerungsprozesse in
de r e i genen Organi sat ion e i nzur i ch t en .
Es gi l t stat tdessen, überdies in e i nem
l ang f r i s t i gen u n d a u f w ä n d i g e n Pro –
zess eine neue handlungs l e i tende , auf
Ve r t r auen bas i e r ende Un t e r nehmens –
u n d Füh r ungsku l t u r Im Un t e r nehmen
g eme i n s am z u e r a r b e i t e n sow i e z u
etabl i eren. Es scheint als wah r sche i n -
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ONTROLIER