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CM 4 / 2007 Melanie Pollmann
Ansätze
Merkmale!
Kernziele
Hauptfokus
Better Budget ing
•
Aufwandsverringerung/Effizienzsteigerung
dertrad. operativen Planung- u
Budgetierungsprozesse
(Verbesserung der Kosteneffizienz)
• „Verschlankung" bzw. Vereinfachung
der Planung
Punktuelle Schwachstellen (Aufwand) sollen
verringert werden
Bedeutung des Steuerungsinstrument
Budget bzw. des Prozesses der trad.
Budgetierung wird nicht in Frage gestellt.
Vereinfachung u, Konzentration auf
erfolgskritische Prozesse (hiermit Reduktion
der erforderiichen Budgets u. finanziellen
Vorgabegrößen)
Flexibilisierung u Verkürzung des
Budgetierungsprozesses. Es soll weniger
detailliert, d.h. fokussierter geplant werden,
aber das, was geplant wird, soll besser
geplant werden
Better-Budgeting-Initiativen sollen sowohl
aktuellere Daten in die Planung mit
einbeziehen als auch die Planungszeiträume
auf bis zu drei Monate reduzieren
Beyond Budget ing
Aufwandsverringerung/Effizienzsteigerung
u. Nutzen- bzw Effektivitätssteigerung.
Rollierende. auf finanzielle u.
nicht-finanzielle Schlüsselkennzahlen
fokussierte Planung; Verknüpfung v
operativer u. strategischer Planung;
Dezentralisierung der Planung
Optimierung bzw. Umbau des gesamten
Managementsystems
Verzicht auf den trad. Budgetierungsprozess
(trad. Budgetierung);
zusätzlich
veränderter
Managementansatz (z.B Subsidiarität von
Entscheidungen/Aufbau einer
Vertrauenskultur u, Rückbesinnung auf
mitarbeiterorientierte/partizipative
Führungskonzepte)
Veränderte Denkhaltung v. Führungskräften
soll erreicht werden
Anwendung moderner Instrumente des
Empowerments u. des strategischen
Managements (z.B. BSC), um die Nachteile
der Budgetierung zu vermeiden u.
gleichzeitig einen effizienteren u. effektiveren
Steuerungsansatz zu erreichen (Förderung
V kontinuierlichen Prozessen der
Strategieentwicklung)
Ubersicht 1:
Lösungsansatze diskutiert in Literatur und Praxis
t iven Planung erreicht (u.a. werden zu–
meist Planungskapazi täten freigesetzt,
die anschl ießend zur Steigerung der
Planungsgüte verwendet werden kön–
nen). Auch wenn dies eigendich nicht ,
wie zu Beginn angeführ t , als das Kern–
ziel des Bet ter Budget ing zu bezeich–
nen ist. '
Dem Ansatz des Better Budget ing steht
der des BB gegenüber. BB lässt sich ge–
nerel l über se t zen mi t „ j ense i t s der
Budget ierung" oder auch radikaler als
„steuern ohne Budgets"'". Aufgrund ge–
äußerter Zweifel aus der Praxis an der
t rad i t i one l l en Steuerung per Budget–
planung und f ixier ten Plänen, begann
die Entwi ck lung des BB 1998 mi t der
Gründung einer Ini t iat ive mi t dem Na–
men „Beyond Budget ing Round Table"
(BBRT) durch das „Consor t ium for Ad–
vanced Manufac tur i ng Internat ional "
(CAM-I)". Die Entwi ck lung des BB-An-
satzes durch den BBRT erfolgte in klei –
nen Sch r i t t en . Dies beg r ünde t s ich
daraus, dass sich die Forschungsarbel t
des BBRT ni cht nur auf theoret i sche
Über legungen beschränkte. Es wu r de
vielmehr die Erstel lung umfangreicher
Fal lstudien (sog. BBRT Cases) über real
exist ierende Unternehmen vorgenom–
men'^. Zu den Unternehmen, über die
bis An f ang 2003 eine Fal l studie er–
stel l t wu r de , zählen bspw. IKEA (Mö–
be l her s t e l l ung und - hande l /Schwe -
den) , Rhodia (Spez i a l chemi e /Frank -
reich) und Leyland Trucks (Fahrzeug–
bau/England) . Insgesamt wu r den bis
An f ang 2003 über 20 Fal l studien er-
stel l t
. 'ä
Zu Beginn der Forschungsarbei t des
BBRT fokuss ier te man sich übe rw i e –
gend auf das St euerungs i ns t rumen t
„Budget" und hiermi t auf die Frage, wie
dieses durch andere Methoden und In–
s t rumente ersetzt werden könnte. Es
wu r den daher zunächs t Fal l studien
über Un t ernehmen ver fasst , die die
t radi t ionel le Steuerung per Budgetpla–
nung und f ixier ten Plänen aufgegeben
oder zumindest ihre Planungs-, Budge-
t ierungs- und Control l ingprozesse ra–
d i ka l veränder t hat ten. ' " Im wei teren
Vedauf der Forschungsarbei t des BBRT
erfolgte dann jedoch ein
VJandel
In der
Untersuchung. Der Schwerpunk t der
Forschungsarbei t ver lagerte sich weg
von der Untersuchung neuer Steue–
r u n g sme t h o d e n und - I n s t r ume n t e
h i n zu
Or gan i sa t i ons - und Ver –
haltensänderungen
bzw. einer verän–
derten
Den k ha l t ung v on Füh r ungs –
k r ä f t en . Es wu r den nun Fal l studien
über Unternehmen erstel l t , die stark
dezent ral organisier t oder über unge–
wöhn l i che Anrei z- und Ent l ohnungs–
systeme ver fügten bzw. sogar von der
Eff izienz des Steuerungs inst ruments
Budge t i erung überzeugt wa r en . Als
Grund für diesen Wandel in der Unter–
suchung kann angeführ t werden, dass
mi t zunehmendem Er kenn t n i ss t and
die BB-Vertreter zu der Ansicht kamen,
dass nicht in Planungspraxis und Bud-
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