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un t e r en H i e r a r ch i eebenen u n d we n n
ma n auf eine Dezent ra l i s i erung set z t ,
können bei der Umse t zung Wi de r s t an –
de und Ak z ep t anzp r ob l eme auf t re t en .
Vom M a n a g e m e n t wu r d e den M i t a r –
be i t e r n j ah r e l ang v e rmi t t e l t , d e n Fo–
kus i mme r auf d i e Budge t e i nha l t ung
zu legen und ke ine Tä t i gke i t en ohne
Budge t d u r c h z u f i j h r e n . Au c h i nne r –
h a l b des M a n a g e m e n t s k a n n es z u
Wi de r s t änden k omme n , da mög l i che
K omp e t e n z v e r l u s t e z u b e f ü r c h t e n
s i n d od e r E x i s t e n z b e r e c h t i g u n g e n
h i n t e r f r a g t w e r d e n k ö n n t e n , w e n n
ke ine Budgets meh r zu erstel len und
zu kont rol l ieren sind.
Konzentration auf das Kernge–
schäft
Beyond Budget ing gibt den Fachabte i –
lungen die Mögl i chke i t , sich wi ede r i n–
tensiver auf die Kernaufgaben zu kon–
zen t r i e r en . Für das Ma n a g eme n t ent –
f a l l en schwer f ä l l i ge und a u f wä nd i g e
T ä t i g k e i t e n b z w . „ E n t s c h e i d u n g s –
spiele", wi e z um Beispiel :
• Budget t ransfers,
• Ause i nande r se t zungen mi t Budget –
i nha l t en oder
• Budgetbi ldungsprozesse.
Das ha t den Vo r t e i l , dass d i e f r e i en
Ressourcen für no twend i ge M a ß n a h –
me n p l ä n e u n d d i e so f o r t i ge Ums e t –
zung von Prozessverbesserungen e i n–
gese t z t we r den können , ohne vorhe r
au fwänd i ge Simu l a t i onen von Budget -
und S t undensa t zauswi r kungen e rmi t –
teln zu müssen. Da ein Verstecken h i n –
ter vorgegebenen Budgets nicht meh r
mög l i ch ist u n d Ne t zwe r k s t r u k t u r e n
e i ngese t z t w e r d e n , w i r d d i e Z u s am –
mena r be i t verschi edener Abt e i l ungen
ve r besse r t . No t we n d i g e Ressour cen
ohne bürokra t i sche Wege bescha f f en
zu k önn e n , b i e t e t d em M a n a g eme n t
und den Teams die Mögl i chke i t , schne l –
ler und ef fekt iver auf Probl eme reagie–
ren zu können .
Unternehmenssteuerung
Di e S t e u e r u n g de r Budg e t i e r ung er –
folgt durch e inen Sol l - lst-Vergleich und
den E i nsa t z von f i x i e r t en Le i s t ungs –
ver t rägen zur Or i ent i erung. Es we r den
v i e l e ana l y t i sche Ve r f ah r en be r e i t ge –
stel l t , bis h i n z um Einsatz von e r f ah –
renen Un t e r nehmensbe r a t e r n . Es gibt
abe r auch d i e Mög l i c h k e i t , Budge t s
durch eine mona t l i che Anpassung f le–
x i be l zu ges t a l t en . Die Frage, die sich
hier stel l t , ist fo l gende : „Wesha l b ist
ein mona t l i che r und ze i t au fwänd i ge r
B u d g e t i e r u n g s p r o z e s s n o t w e n d i g ,
we nn ma n we i ß , dass dieser berei ts im
nächs t en Mo n a t w i ede r übe r a r be i t e t
wi r d?" Aus d i e s em G r und ve r z i ch t e t
das Beyond Budget ing auf den Budge–
t i e r u n g s p r o z e s s u n d f i x i e r t e Le i s -
t ung s v e r t r ä g e . Es k o n z e n t r i e r t sich
v i e lmehr auf den Ist- lst-Vergleich.
Durch den Wegf a l l von Vorgaben und
f i x i e r t en Le i s t ungsve r t r ägen bes t eh t
die Mög l i chke i t , berei ts heu t e v e r we n –
d e t e I n s t r ume n t e (Ro l l i ng Fo r ecas t ,
Ba l a n c e d Sco r eca r d , B e n c hma r k i n g
usw. ) e f f ek t i ve r e i n z us e t z en . Auf der
a n d e r e n Se i t e mü s s e n n e u e S t e u e –
r ungs - u n d Ve r g l e i chsg r ößen g e f u n –
den we r den , die den internen und ex–
t e rnen We t t bewe r b sowi e relat ive KPIs
m i t e i n b e z i e h e n . Nu r so k a n n e i ne
w e t t b e w e r b s o r i e n t i e r t e S t e u e r u n g
umgese t z t we r den .
Benchma r k i ng ist dabe i das wi cht i gs –
te I ns t r umen t , um einen Vergleich mi t
d em We t t bewe r b dur ch f ühr en zu kön –
nen. Dies setzt jedoch voraus, dass ein
aussage f äh i ges Be n c hma r k i n g über –
h a u p t d u r c h f ü h r b a r i st . Fo l gende
Gründe könn t en dagegen sprechen:
• Ein Un t e r nehmen gibt nicht al le I n –
f orma t i onen an ;
• Es we r d e n i mme r nur pos i t i ve Ei –
genscha f t en hervorgehoben;
• Es ex i st i eren nicht für al le We t t be –
werbsbere i che Benchma r ks ;
• Es ist n i c h t f e s t g e l e g t , we r d i e
Be n c hma r k s koo r d i n i e r t u n d ver –
wa l t e t .
Bei de r Suche na ch n e u e n w e t t b e –
we r b s o r i e n t i e r t e n Ve r g l e i chsg r ößen
mu s s d a s M a n a g e m e n t b e d e n k e n ,
dass durch die Dezent ra l i s i erung al le
Hi e r a r ch i eebenen zu integr i eren sind.
Die Schwi er igke i t ist dabe i , dass sich
a l l e V e r a n t w o r t l i c h e n m i t d e n Ver –
g l e i chsgrößen i den t i f i z i e r en müssen ,
u m mög l i chen W i d e r s t ä n d e n v o r z u –
b e ug e n . Des We i t e r e n muss be r ück –
sicht igt we r den , dass nur Steuerungs–
g r öß e n z u v e r w e n d e n s i nd , d i e von
d em o p e r a t i v e n M a n a g e m e n t auch
be e i n f l us sba r s i nd . In der L i t e r a t u r
und Praxis we r den häuf ig Kennzah l en
v e rwende t , die auf den Gew i nn oder
d a s E i g e n k a p i t a l a u f s e t z e n . D i ese
Kennzah l en sind nicht zur St euerung
f ür d i e Teams gee i gne t . Der Gew i n n
kann au f g r und von b i l anzpo l i t i schen
Vo r gängen n i ch t von den Teams be –
einf lusst we r den (vgl , Mül ler , A. 120001,
S. 27 - 28 ) .
Da z u zäh l en z um Beispiel folgende b i –
l anzpol i t i sche Vorgänge:
• Abschre i bungen ,
• Ak t i v i e rungen oder
• Ände r ungen der Bewe r t ungsg r und –
lagen.
Vor tei l des Beyond Budget ing ist, dass
sich a l l e H i e r a r c h i e e b e n e n mi t d em
We t t b e w e r b me s s en mü s s e n . Somi t
w i r d das Risiko einer reinen i nt ernen
Prozessbe t rachtung ver r inger t . Unter –
h a l b des M a n a g e m e n t s f eh l t v i e l en
M i t a r b e i t e r n der Übe rb l i ck übe r die
Au sw i r k u n g e n ihrer Tä t i gke i t en . Die
Geme i n k o s t e n s i t u a t i o n w i r d häu f i g
nur d em Pl anungs- und Führungsver –
an two r t l i chen aufgezeigt . Eine Einbin–
dung der Kostenverursacher geschieht
nur sel ten, obwoh l der Geme i nkos t en –
ant e i l eines Un t e r nehmens bis zu 7 0 %
der Gesamt kos t en ausmach t (Vgl. BDU
(Hrsg. l , S. 53 ) . Du r ch d i e I n t eg r a t i on
u n d den E i nsa t z von Be n c hma r k i n g
und Rangl i sten versucht das Beyond
Budget ing, dies zu ände rn und gleich–
z e i t i g e i n e n M o t i v a t i o n s a n r e i z z u
scha f f en . Du r ch Aushänge , z u m Be i –
spiel Rangl isten an Infotafeln und die
Ve r knüp f ung mi t An r e i zsys t emen für
al le Teammi t g l i ede r kann das Kosten–
bewus s t s e i n a l l er ge f ö r de r t we r d e n .
D a b e i i st d a r a u f z u a c h t e n , da s s
zwi schen den Mi t a r be i t e r n keine Kon–
kur r enz ent s t eht und nicht gegene i n –
ander gearbe i tet w i r d .
Gemeinkostenverrechnung
Du r ch den Weg f a l l der Budgets en t s t e –
hen f ür d i e Un t e r neh t t i en neue Pro–
b l eme und Heraus forderungen bei der
Geme i nkos t enve r r echnung . Häuf ig er–
folgt diese dur ch den Einsatz von Zu –
sch l ags - u n d V e r r e c h n u n g s s t u n d e n -
sä t zen . Sie we r den au f g r und von Vor–
ka l ku l a t i onen und Budgets e rmi t t e l t .
Sie s ind Bes t and t e i l kün f t i ge r An g e –
bo t ska l ku l a t i onen und für die mona t –
l i chen Geme i n k o s e n v e r r e c h n u n g e n
auf die Produkte no twend i g . We nn die
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