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CM 4 / 2007 Sven Schmidt
Zuordnung CM-Themen-lbbleau
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G
F
P
Beyond Budgeting
Schwierigkeiten und Herausforderungen
einer Umsetzung
Sven Schmidt, Jahrgang 1980,
Diplom-Kaufmann FH, arbeitet im
Controlling in einem international
tätigen Konzern in der Schienen–
fahrzeug-Branche
von Sven
Schmidt,
Braunschweig
Einleitung
Das heu t i ge Budge t i e r ungsve r f ah r en
ist häuf i g star r und k ann ni cht meh r
schnel l genug auf Ve r ände rungen des
We t t b e w e r b e s r eag i e r en . Ein G r u n d
d a f ü r ist d i e P e r i o d e n f i x i e r u n g . Z u –
sätz l ich we r den bei der jähr l ichen Pla–
nung h a up t s ä c h l i c h f i nan z i e l l e Grö –
ßen gep l ant . Diese bez i ehen sich nur
au f u n t e r n e hme n s i n t e r n e Prozesse .
Z u d em we r d e n b e i m Budge t i e r ungs -
prozess unnö t i ge Ressourcen bei der
Planung und Du r ch f üh r ung der Abwe i –
chungsana l ysen in verschi edenen Ab –
tei lungen gebunden . Die Nachte i l e der
Budge t i e rung und da r aus en t s t ande –
ne Kr i t i kpunk t e haben d a z u ge f üh r t ,
dass über neue Mög l i chke i t en der Un–
t e r n e hme n s s t e u e r u n g n a c h g e d a c h t
w u r d e . Aus d i ese r S i t ua t i on he r aus
en t s t and dasBeyond Budget ing, wa s
so viel bedeut e t wi e „jenseits der Bud–
get ierung" (vgl . D a u m , ). ( on l i ne I I ,
S. I f f . ) . M i t Beyond Budget ing soll der
heut ige s t ar re Budge t i erungsprozess
in Frage gestel l t we r den . Häuf ig er folgt
Beyond Budget ing mi t einer Gleichset–
zung , der Abscha f f ung des Budge t i e -
rungsprozesses . Diese Ve r e i n f achung
w i r d d em Beyond Budget ing nicht ge –
recht , denn es beschre ibt eine Ve r än –
d e r ung der heu t i gen Budge t i e r ungs –
prozesse. Es ve rwende t flexible, dezen–
t rale und we t tbewerbsor i ent i er t e
Strukturen (vgl. Pf läging, N. (onl ine I I I ,
S. 52 , 53) . Eine derar t i ge Aus r i ch t ung
b i e t e t besonde r s U n t e r n e hme n , d i e
e i nem hohen We t t bewe r bsd r uc k aus –
gesetzt s ind, künf t ig mehr Flexibi l i tät .
Da r übe r h i naus gesta l tet es den Bud -
ge t i e r ungs - u n d S t eue r ungsp r oz ess
e infacher und f lexibler. Ein ständiges
Vergleichen und Hi nt er f ragen der Pro–
zesse mi t d emWe t t bewe r b verh i nder t
e i ne r e i ne i n t e r ne Fokuss i e rung . Z u –
sät z l i ch t rägt eine hohe T r anspa r enz
u n d Ve r a n t wo r t ung s v e d a g e r ung au f
d i e op e r a t i v e Ebene d a z u be i , dass
Schwachs t e l l en im Prozess z um Be i –
spiel n i ch t erst z u m Ende e i ner Auf –
t ragslaufzei t entdeck t und dargestel l t
we r den .
E i ne e r f o l g r e i c h e E i n f ü h r u n g d e s
Beyond Budge t i ng ist bis heu t e nur
von wen i gen Un t e r n e hme n umgese t z t
w o r d e n . D i e E r f a h r u n g e n , d i e ve r –
öf fent l icht wu r d e n , sind ebenfal ls nur
ober f l äch l i ch . Um e ine E i n f üh r ung in
a n d e r e n U n t e r n e hm e n z u v e r e i n f a –
chen , wä r e es von Vor tei l , we nn bei der
Ums e t z ung die au f t r e t enden Schwi e –
r i gke i t en u n d de r en Lösungsansä t ze
v e r ö f f e n t l i c h t w ü r d e n . Be r e i t s h i e r
w i r d sich zeigen, ob sich eine of fene I n –
f o rma t i ons ku l t u r du r chse t z t . Häu f i g
fehl t es an Konkret i s i erungen, wi e das
Mod e l l umge s e t z t we r d e n k ann und
mi t we l chen Schwi e r i gke i t en e i n Un –
t e r nehmen zu ka l kul i eren hat . Es sind
noch v i e l e F r agen b e z o g e n au f d i e
p r ak t i sche Ums e t z u n g o f f en , be son –
ders in großen I ndus t r i eun t e r nehmen
und Konzernen . Dadur ch w i r d der Weg
f ü r d i e U n t e r n e hm e n b e s c hwe r l i c h
se i n , d i e sich bere i t s heu t e für e i ne
vo l l s t änd i ge Ums e t z ung des Beyond
Budge t i ng en t s che i den . Im R a hme n
einer wi ssenscha f t l i chen Arbe i t habe
i ch mö g l i c h e S c hw i e r i g k e i t e n u n d
He r aus f orde rungen einer Ums e t z ung
un t e r s u c h t , we l c h e h i er z u s a mm e n –
gefasst dargestel l t we r den .
Umdenkungsprozess
Das Beyond Budge t i ng be r uh t au f e i –
ner N e t z we r k s t r u k t u r u n d ve r l age r t
d i e V e r a n t w o r t u n g I n k l e i ne T e ams ,
die de z en t r a l organ i s i e r t s ind. Diese
Ve r ände r ungen er fordern e i n Umd e n –
ken be i a l l en Be t e i l i g t en . Du r ch d i e
Vedage r ung der Ve r a n t wo r t ung müs –
sen die Ve r an twor t ungsbe r e i che mög –
l i c h e r we i s e neu a u f g e t e i l t w e r d e n .
Zusät z l i ch beda r f es eines hohen Ver –
t r auens des Ma n a g eme n t s den Mi t a r –
be i t e r n gegenübe r (vgl . D a um , ). [ on –
l ine I I , S. 16). Eine der wi cht igsten und
schwi er i gs t en Au f gaben des Ma n a g e –
me n t s b e s t e h t d a r i n , e i n Ho c h l e i s –
t ungsk l ima zu schaf fen, um eine ent –
sprechende Un t e r nehmensku l t u r und
die Pr i nz i p i en des Beyond Budge t i ng
integr ieren zu können (vgl. L i ngnau , V.
[ 2004 ] , S. 7,14) . Dabe i we r den nicht nur
neue An f o r de r ungen an das Ma n a g e –
me n t ges t e l l t , sonde r n auch höhe r e
E r wa r t u n g e n a n d i e Mi t a r be i t e r . Sie
müssen t eamf äh i g sein, eine gewisse
Soz i a l kompe t enz au fwe i sen , sich mi t
einer of fenen I nforma t i onsku l tur i den –
t i f i z ieren können und Ve r an t wo r t ung
üb e r n e hme n wo l l en . Durch eine Ver la–
gerung der Ve r anwor t l i chke i t en in die
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