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r ische E i gens t änd i gke i t w i r d i m H i n –
b l i ck au f i n t e r n e D i e n s t l e i s t u n g e n
auch mi t d em Schl agwor t der Supply-
D e m a n d - T r e n n u n g XE „ S u p p l y - D e -
mand - T r ennung " be l egt (vgl . z.B. We -
b e r / N e uma n n - G i e s e n / l u n g ( 2006 ) , S.
45 ) . Eine sol che T r ennung ve r scha f f t
den i n t e r n e n D i ens t l e i s t ungen e i ne
g r öß e r e A u t o n om i e g e g e n ü b e r den
Pa r t i k u l a r i n t e r e s s e n de r Ab n e hme r .
Das e rmög l i ch t , die Se r v i cebe r e i che
au f d i e Z i e l e des G e s a m t u n t e r n e h –
me n s a u s z u r i c h t e n . A u ß e r d e m we r –
den die Schn i t t s t e l l en zw i s c h e n A n –
bietern und Abnehme r n t rennschär fer
def ini er t , wodu r ch potenz i e l l e Abs t im–
mungsp r ob l eme t r anspa r en t und ent –
sprechende Ve r an twor t l i chke i t en klar
zugewi esen we r den können . Control ler
können d i e En t sche i dung des (Top- )
M a n a g eme n t s übe r e i ne Supp l y - De -
ma n d - T r e n n u n g du r ch e i ne Ana l y s e
der Ist -Si tuat ion und ein Abwägen der
Vor - u n d Na c h t e i l e a l t e r n a t i v e r Lö –
sungen vorbere i ten.
Darüber hinaus ist für die Anbi eter der
D i ens t l e i s t ung e i n Koo r d i na t i onsme –
chan i smus aus zuwäh l en , der die r ich–
t igen Signale zur Pl anung und Steue–
r ung ihres Se r v i ceangebo t es hin zur
ef f i z i enten Le i stungserbr ingung setzt .
Für die Abn e hme r soll die Ver fügbar –
ke l t de r D i e n s t l e i s t u n g in de r g e –
wün s c h t e n Qua l i t ä t und Me ng e gesi –
cher t sein, aber kein Anre i z zur Forde–
rung von Übe rmengen oder Übe rqua l i –
t ä t en bestehen.
Da di ese S i gna l - u n d An r e i zw i r k u n g
zw i s c h e n se l bs t s t änd i gen Un t e r n e h –
m e n d u r c h M a r k t m e c h a n i s m e n ge –
wäh r l e i s t e t w i r d , l iegt es nahe , ä h n –
l iche Me c h a n i sme n auch zur Koordi –
na t i on im Un t e r n e hme n e i nzuse t z en
XE „Ma r k t , i n t e rne r " . )edoch stel lt sich
die Frage ihrer Ausges t a l tung . So las–
sen s i ch z w e i G r u n d a u s p r ä g u n g e n
ma r k t l i che r Koord i na t i on un t e r sche i –
d e n : (1) Ko o r d i n a t i o n üb e r i n t e r n e
Ma r k tme c h a n i sme n inklusive Öf fnung
für ex t e r ne Anb i e t e r u n d (2) i n t e r ne
Mä r k t e ohne Zulassung ex t erner Kon–
kur renz .
Auf den ersten Blick scheint die erste
Va r i an t e übe r l egen , da sie das k om –
plet te Spek t r um an Anb i e t ern zulässt
und dami t auch den „besten" Anb i e t er
z u m Zuge k omm e n lässt . Con t ro l l e r
sol l ten j edoch hier da r au f h i nwe i sen ,
dass diese Auswah l w i e d e r um durch
d i e E i genscha f t en der D i ens t l e i s t un –
gen und die aus ihr abge l e i tete St rate–
gie bes t immt w i r d . Bei Fest legung auf
eine Eigenfer t igung erscheint eine Öff–
nung des internen Ma r k t s für ex t e rne
Anbi eter nicht konsistent . Auch gi l t es
v on Se i t en der Con t r o l l e r h e r a u s z u –
ste l l en, dass o f tma l s der theore t i sch
mög l i che Kos t envor t e i l du r ch s t ä r ke –
ren We t t b ewe r b mi t en t sp r echende r
V e r d r ä n g u n g der i n t e r n e n Anb i e t e r
durch ex t e rne in der Real i tät nicht vor–
h a n d e n ist . F r e i we r dendes Pe r sona l
der internen Dienst leistungseinhei ten
ist z.B. häu f i g n i ch t kündba r . D am i t
wü r de eine Zulassung bi l l igerer exter –
ner Konku r r enz eher zu e i ner Koste–
ne r höhung f ür das Ge s am t u n t e r n e h –
me n f üh r en .
Control ler können hier durch die Emp –
f eh l ung u n d En t w i c k l u n g e x p l i z i t e r
oder imp l i z i t e r Kon t r ah i e r ungs zwän -
ge XE „Kont rah i erungszwang" ( letzte–
res z um Beispiel durch admi n i s t r a t i ve
Hü r den der F r emdve r gabe ) d a z u be i –
t ragen , dass die internen Anbi eter vor
einer für das Gesamt un t e r nehmen un –
vor t e i l ha f t en Intensi tät der Ma r k t k on –
kur renz geschüt z t we r den .
Da dies den Druck auf die i nt ernen An –
b i e t e r senk t , sich e f f i z i en t u n d k u n –
d e n o r i e n t i e r t a u f z u s t e l l e n , so l l t en
Cont rol ler jedoch gleichzei t ig die Ent–
w i c k l ung f l ank i e r ende r M a ß n a h m e n
i n de r S t e u e r u n g de r b e t r o f f e n e n
Di ens t l e i s t er p r opag i e r en und un t e r –
s t ü t zen . So kann ein ledigl ich auf e i n i –
ge lahre beschränk t er Kont rahi erungs–
z w a n g ode r e i n a n d e r s g e s t a l t e t e s
Zielsystem der Manage r unter Ve rwen –
dung von Ma r k t b e n c hma r k s als Key
Per formance Indicators (KPI) eine s i nn –
vo l l e Lösung se i n ( zur V e r w e n d u n g
benchmarkor i ent i er t er Ziele vgl . auch
Webe r / L i nde r /Hi r sch (2004) ) .
Unabhäng i g d a v on , we l che der zwe i
A l t e r na t i ven der ma r k t l i chen Koord i –
na t i on gewäh l t w i r d , sind z um e inen
die ausgetauschten Leistungen zu be –
schreiben und z um ande r en ein Preis
für diese fest zul egen. In be iden Berel –
chen besteht Rat iona l i tätss i cherungs-
bedar f , den Control ler decken können .
Bei e r s t e r em hande l t es sich u m d i e
prozessua l e und me t hod i sche Beglei –
t ung der Aufste l lung und Ums e t z ung
so g e n a n n t e r Se r v i c e Leve l Ag r e e –
men t s (kurz SLAs), die ähn l i ch w i e Ver–
t r ä g e mi t M a r k t a n b i e t e r n d i e Le i s –
t u n g s b e z i e h u n g zw i s c h e n i n t e r n e n
D i ens t l e i s t e r n u n d i n t e r n e n A b n e h –
me r n we i t g e h e n d spe z i f i z i e r en . Die
Koordinat ion der internen Kunden-Li e–
f erant en-Bez i ehung erhal t so eine sol i –
de Basis. Dennoch müssen Cont rol ler
auch au f d i e Gr enz en d i eses I n s t r u –
men t s h i nwe i sen . M i t z u n e hme n d e n
Wi s s ensde f i z i t en des M a n a g eme n t s
be züg l i ch P r ob l ems t r uk t u r , benö t i g –
t e n I npu t s , Le i s t ungse r s t e l l ungsp r o -
z ess u n d O u t p u t s w i r d es i mm e r
schwi er iger , en t sp r echende Kenngrö–
ßen zur Erfassung der Service Level e i –
ner Di ens t l e i s tung zu de f i n i e r en und
zu me s s en (vgl .
auch
Berger ( 2 0 0 5 ) ,
S. 45) .
Dies ist insbesondere dann prob l ema –
t i sch , w e n n d i ese D i e n s t l e i s t ung e n
gleichzei t ig von großer Bedeutung für
den Erfolg des Un t e r nehmens sind (vgl .
We b e r / Ne uma nn - G i e s e n
/ I u n g
( 2006 ) ,
S. 50 ) . Zwa r können Service Level Ag –
r eemen t s
auch
bei D i ens t l e i s t ungen
mi t mi t t l eren und höheren Wi ssensde–
f i z i ten pr inz ipi e l l e ingeset z t we rden -
und durch die bewuss t e Ause inander –
se t zung mi t den Leistungen sogar da –
z u be i t r agen , d i ese a b z u b a u e n (vgl .
Sc h i ma n k / S t r ob l ( 2002 ) , S. 295 ) - je–
doch k omme n ihre Stärken i nsbeson–
dere bei Di enst l e i stungen mi t ger ingen
Wi ssensdef i z i ten vol l zur Gel tung.
Bei der Preisfest legung für die ausge–
t auscht en Di enst l e i stungen w i e d e r um
geht es d a r um , folgende un t e r sch i ed –
l iche und tei ls konkur r i erende Funk t i –
o n e n der V e r r e c h n u n g s p r e i s e bes t –
mögl i ch zu vere i nen (vgl . z.B. Webe r /
Stof fels/Kleindienst ( 2004 ) , S. 15; Küp–
per ( 2005 ) , S. 396) :
• Di e A b s t i mmu n g de r A k t i v i t ä t e n
de r j ewe i l i g e n O r g a n i s a t i o n s b e –
reiche im Hinbl i ck auf das übe rge –
ordne t e Un t e r nehmensz i e l (Koordi –
na t i ons funk t i on) .
• Der Erfolgsausweis für die I nt ernen
D i ens t l e i s t e r ( E r f o l gs e rmi t t l ungs –
funk t i on) .
• Die Mo t i v a t i on der M i t a r be i t e r zu
e i nem hohen Leistungseinsatz (Mo –
t i va t i ons funk t i on) .
• Den Auswe i s der Ergebnisse recht –
l ich se l bs t s t änd i ge r Tocht ergese l l –
schaf ten in Konzernen.
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ONTROLIER