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CM 4/2007 Steffen Jung / Axel Neumann-Glesen / Stefan Linder
selbst e i ne de r j en i gen E i nhe i t en ist ,
die interne Dienst leistungen eines Un –
t e r nehmens berei tstel len (vgl . Steinle
( 2004 ) , S. 4 4 6 ) , be f i nden sich Cont rol –
ler bei diesen Aufgaben in einer gewi s –
sen Zw i t t e r r o l l e : E i ne r se i t s k ö n n e n
(und sol l ten) sie rat iona l i tatss i chernd
auf das ( Top - )Managemen t e i nwi r ken ,
anderersei ts sind sie potenz i e l l selbst
du r ch die En t sche i dungen zu den i n –
t ernen Serviceeinhei ten bet rof fen (vgl.
Webe r ( 2005 ) , S. 1). Dami t laufen Con–
trol ler Gefahr , den unabhäng i gen Blick
zu ver l leren, der die Basis für die Gl aub–
würd i gke i t der eigenen Empf eh l ungen
gegenüber d em Ma n a g eme n t und a n –
de r en Einhe i ten im Un t e r nehmen bi l –
det . Diesen Zwi espa l t gi l t es expl i z i t zu
thema t i s i eren und durch eine e i ndeu –
t ige Or i ent i erung an der Rat iona l i täts-
s i cherungsaufgabe zu mi n imi e r en . Di –
es kann bedeu t en , gewohn t e und ge –
schät z te eigene „Pf ründe" und Dienst –
leistungsbereiche abzugeben und sich
ebenfal ls neu auszur i cht en . Auch hi l f t
es, sich ex t erner Spar r i ngspar tner zu
b e d i e n e n , u m G l a ubwü r d i g k e i t u n d
Ve r t r auen be i den a nd e r e n i n t e r nen
Dienst leistungseinhei ten zu erhöhen .
Controlleraufgaben bei der Gestal–
tung der internen Steuerung der
Bereiche
Die für die e i nze l nen i n t e rnen Dienst –
leistungen festgelegte St rategie muss
sich in s t r a t e g i e a d ä qu a t e n i n t e r nen
Füh r ungs - u n d Or gan i s a t i onsmode l –
len der e i nze l nen Servicebereiche w i –
derspiegeln. Zum Beispiel ist es wen i g
v i e l v e r s p r e c h e n d , e i n e r i n t e r n e n
D i e n s t l e i s t ung s e i nh e i t v o r z u g e b e n ,
zukün f t i g auch am Ma r k t er folgreich
t a t i g zu sein und Prof i te e rwi r t scha f –
t en zu müssen , ihr j edoch n i cht d i e
e n t s p r e c h e n d e n H a n d l u n g s k o m p e –
t enzen e i n z u r ä ume n und sie w i e bis–
her ehe r als e i n Expens e ode r Cost -
Center zu führen .
Control ler können und sol l ten auch in
d i e s em En t sche i dungs f e l d der i n t e r –
nen Steuerung der Dienst leistungsein–
he i t en r a t i on a l i t a t s s i c h e r nd w i r k e n
u n d d i e A u s w a h l e n t s c h e i d u n g des
Ma n a g eme n t s insbesondere auf zwe i
Dimens i onen un t e r s t ü t zen (vgl. de t a i l –
l i e r t W e b e r / N e u m a n n - G i e s e n / j u n g
( 2006 ) , S. 23 - 41 ) :
• Erstens, der Frage nach d em Grad
der Au t onom i e der mi t der Berei t –
stel lung der Serviceleistung beauf –
t ragt en un t e r nehmens i n t e r nen Ein–
h e i t e n . V e r e i n f a c h t a u s g e d r ü c k t
geh t es h i er u m d i e Ge s t a l t ungs –
mög l i chke i t en und Fre i he i t sgrade
des Manage r s der be t racht e t en Ser–
viceeinhei t . In Abhängigke i t der e i n –
ge r äumt en Ve r an two r t ung und Ent–
scheidungsf reihei t we r den in der Li –
teratur t yp i scherwe i se fünf Formen
so genann t e r „Respons ibi l i ty Cen –
ter" als grund l egende Führungsmo –
del le un t e r sch i eden : Expense -Cen -
ter , Cos t -Cen t e r , Re v enue - Cen t e r ,
Prof i t -Center und I nves tmen t - Cen –
ter (vgl . bspw . Ho r v ä t h ( 2001 ) , S.
567) .
• Zwe i tens , den Grad der Zent ra l i sa t i –
on ode r Kon z en t r a t i on der Ers t e l –
l ung der i n t e r n e n D i ens t l e i s t ung
(vgl. auch Beer (1997) , S 23 ) . Liegen
me h r e r e E i nhe i t en für d i e Du r c h –
f üh r ung einer Aufgabe vor, so kann
von e i nem n i edr i gen Grad gespro–
chen w e r d e n ( vg l . h i e r z u Kos iol
(1976) ; Frese ( 1992 ) , Sp. 2 4 3 9 ) . Im
Gegensat z d a z u ist ein hoher Kon–
zen t r a t i onsgr ad der Erstel lung der
i nt ernen Serviceleistung durch die
Existenz eines so genann t en Shared-
Se r v i c e - Cen t e r s (SSC) c h a r a k t e r i –
siert (vgl. Kage lmann (2001) , S. 60 ) .
Dieses wi cke l t admi n i s t r a t i v e Auf –
gaben für mehrere , in der Regel de –
z e n t r a l e , t e i lwe i se auch we l t we i t
v e r t e i l t e U n t e r n e hme n s b e r e i c h e
bez i ehungswe i se -e inhe i ten ab (vgl.
ähn l i ch Kage lmann (2001) , S. 3) .
Bas i s d i e s e r E n t s c h e i d u n g s u n t e r –
s t ü t zung bi lden die Eigenschaf ten der
b e t r a c h t e t e n D i ens t l e i s t ungen ( und
die daraus abge l e i teten St rategien) . So
e i gnen sich Serv i ces , bei denen das
Ma n a g eme n t ein ger inges Ausmaß an
Wi ssensde f i z i t en ha t u n d die nur e i –
nen übe r schauba r en Einfluss auf den
s t r a t e g i s c h e n Er fo l g des U n t e r n e h –
me n s b e s i t z e n , ehe r für e i ne Prof i t -
Center -Steuerung als solche mi t hohen
W i s s e n d e f i z i t e n u n d h o h e r s t r a t e –
gischer Bedeu t ung (vgl . h i e r zu de t a i l –
l i e r t W e b e r / N e u m a n n - G i e s e n / ) u n g
( 2006 ) , S. 25) . Ähn l i ch sind s t anda r d i –
s i erbare Di ens t l e i s t ungen w i e z.B. Fi –
n a n z b u c h h a l t u n g s d i e n s t e , Fac i l i t y -
Ma n a g eme n t o.a. p r ädes t i n i e r t e r für
e inen hohen Zent ra l i sa t i onsgrad bzw.
e i n SSC als w i ssens i n t ens i ve Di ens t –
l e i stungen, wi e z.B. Cont rol l ing, Risiko–
managemen t oder Treasury (vgl. eben –
da , S 2 5 ) .
Die Un t e r s t ü t zung des Ma n a g eme n t s
be i de r A b l e i t u n g e i nes d i e n s t l e i s –
tungsspez i f i schen Füh r ungs - und Or–
gan i sa t i onsmode l l s ist hier e i ne Auf –
gabe für Cont rol l er . Da r üb e r h i naus
sol l ten sie die Neuges t a l tung der inter–
nen St euerung der Di enst l e i stungsbe–
reiche durch die Berei tstel lung der er–
forder l ichen prozess- und mengeno r i –
en t i e r t en Kosten- und Le i s tungsrech-
n u n g s s y s t e m e , d e n A u f b a u d e r
kor r espond i e r enden Pl anungs- bez i e –
hungswe i se Kont rol l systeme und die
I d e n t i f i k a t i on a d ä q u a t e r mo n e t ä r e r
w i e n i ch t -mone t ä r e r Kenngrößen be –
glei ten (vgl . ähn l i ch Sch imank / S t r ob l
( 2002 ) , S. 298f . ) . Cont rol ler sol l ten da –
bei jedoch darauf ach t en , diese Aufga–
ben nicht „vom g r ünen Tisch" aus be –
wä l t i gen zu wo l l en , sondern nur in en –
ger Zus ammena r be i t mi t den Fachbe–
reichen der Dienst leistung vor Or t , um
das geschä f t sspez i f i sche Wi ssen z u
berücks i cht igen.
Schl i eßl i ch können Cont rol l er die i n –
t e rnen Serv i cee inhe i ten auch be im a l l –
t äg l i chen , ope r a t i ven „Leben" der ge –
wä h l t e n i n t e r nen S t eue r ungskonz ep –
t ion un t e r s t ü t zen . Diese Aufgaben ent –
s p r e c h e n d e n „Re g e l a u f g a b e n " de r
Planung und des Ber ichtswesens, die
das Con t r o l l i ng auch für ande r e Be –
reiche und We r t schöp f ungsp r ozesse
wa h r n i mm t .
Controlleraufgaben bei der Koordi–
nation der internen Servicebe–
reiche mit den internen Abnehmern
N e b e n de r i n t e r n e n S t e u e r u n g d e r
Di ens t l e i s tungsbere i che dur ch de r en
L i n i e nma n a g e r ste l l t sich für Un t e r –
n e hme n die He r aus f o r de r ung der Ko–
o r d i na t i on des Zusammensp i e l s von
Serv i cee inhe i ten und i nt ernen Abneh –
me r n . Auch hier können und sol l ten
sich Cont ro l l er mi t i h r em Fach- u n d
Me t hodenwi ssen e i nbr i ngen .
Zunächs t stel l t sich die Frage, ob die
i nt ernen Dienst leister in die Organisa–
t i o n s e i n h e i t e n , f ür d i e sie i hr e Ser –
v i c e l e i s t ungen e r b r i ng e n , i n t eg r i e r t
se in ode r ob sie besser e i ne r e i gen –
s t änd i gen Organ i sa t i onse i nhe i t zuge –
ordne t we r den sol l ten. Die organ i sa to-
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