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2. Die Ges t a l t ung
der
i n t e rnen Steue–
rung der Bereicl ie.
3. Die Koord i na t i on der internen Ser–
v i cebere i che mi t den i nt ernen Ab –
nehme r n .
Einer solchen Wel le zur Neuges t a l tung
e n t s p r e c h e n d w e r d e n v o n u n t e r –
sch i ed l i chen Se i t en aus Ha n d l u n g s –
emp f eh l ungen zu diesen drei Feldern
g e g e b e n . Di e Emp f e h l u n g be i sp i e l s –
we i se , d i e i n t e r nen Se r v i cee i nhe i t en
auszu l agern (Outsourcing) , f indet sich
dabe i ebenso w i e d i e Forde rung , d i e
a dm i n i s t r a t i v e n Be r e i che , w i e v o n
Kerngeschaf tsfe ldern schon bekann t ,
als Cost- oder Prof i t -Center z u führen .
Für a l l e Vo r sch l äge w e r d e n j ewe i l s
Praxisbeispiele ange f ühr t , die mi t d i e –
sen A n s ä t z e n ( angeb l i ch ) g r oß e Er–
folge erziel t haben . Gleichzei t ig f inden
sich jedoch auch (al lerdings we i t wen i –
ger p r om i n e n t in der M a n a g e m e n t –
presse) wa r nende Wo r t e und Beispiele
v o n U n t e r n e hme n , be i d e n e n d i ese
Lösungen n i ch t z u m Er fo l g g e f ü h r t
haben .
Anges i cht s di eser unübe r s i ch t l i chen
Si tuat ion stel lt sich die Frage,
wel chen
Be i t rag Cont ro l l er in i hren Un t e r neh –
men leisten können , um - ihrer Funk–
t i on en t sp r echend - auch bei der a n –
s t ehenden Neuaus r i ch t ung der inter –
nen Servicebereiche die Qua l i t ä t und
Ra t i on a l i t ä t de r ( T o p - ) Ma n a g eme n t -
Entsche idungen und ihrer Umse t zung
s i che r zus t e l l en . Der vo r l i egende Be i –
t rag versucht h i e r zu eine An t wo r t z u
geben , i ndem er die Aufgabenfe lder für
Cont rol ler bei der Neuges t a l t ung der
S t e u e r ung i n t e r ne r D i ens t l e i s t ungs –
e inhe i ten herausarbe i tet .
Controlleraufgaben bei der Bestim–
mung der Strategien für interne
Dienstleistungseinheiten
Haup t ausgangspunk t der me i sten Dis–
kussionen um eine Neuges t a l tung der
i n t e r n e n Se r v i c ebe r e i che b i l de t d i e
s t r a t eg i ebezogene Frage, ob e ine be –
s t i mm t e Di ens t l e i s t ung we i t e r h i n i n –
t e r n im U n t e r n e hme n be r e i t ges t e l l t
oder an ex t e rne Anb i e t er ausgelager t
we r den sol l .
Gerade letzteres wu r d e in den ve r gan –
genen l ahren und Mon a t e n in der M a –
nagemen t p r esse i n t ens i v p r opag i e r t
u n d d u r c h P r a x i s b e i s p i e l e v e r a n –
schau l i ch t . Ein ak t ue l l es Beispiel für
e i n solches Ou t sou r c i ng e h ema l s i n –
terner Dienste bietet Uni lever: Im )uni
w u r d e e i n Ou t s ou r c i ng - Ve r t r a g m i t
e i nem Vo l umen von r und einer Mi l l i ar –
de
Euro mi t Accenture für die internen
D i e n s t e L o h n - u n d G e h a l t s a b r e c h –
nungen , H uma n Resources u n d Aus -
und We i t e r b i l dung von M i t a r b e i t e r n
geschlossen (vgl. o.V. (2006) ) .
Anges i ch t s der g r oßen Au f me r k s am –
ke i t , d i e so l chen Au s l a g e r u n g s e n t –
sche i dungen und den mi t i hnen ( an –
geb l i ch) v e r b u n d e n e n Kos t ene i nspa –
r u n g e n i n de r Öf f en t l i chke i t z u Tei l
w i r d , besteht schnel l die Gefahr, dass
auch bei a nd e r e n Un t e r n e hme n der
Wun s c h a u f k omm t , du r ch e i nen so l –
chen „glat ten Schni t t " v i e l e der emp –
f undenen Prob l eme mi t den e i genen
i n t e r n e n D i e n s t l e i s t u n g s e i n h e i t e n
schnel l zu lösen, impl i z i t w i r d daher in
Diskussionen zur Neuges t a l tung inter–
ner Dienste meist kur z - oder mi t t e l f r i s –
t iges Outsourc ing als einz ig mögl icher
Entwi ck l ungspf ad bet rachtet .
Da Di ens t l e i s tungen sich jedoch sehr
s t ark h i ns i cht l i ch der Ausp r ägung in
den zwe i Dimens i onen „Höhe der Wi s –
sensdef i z i te be im Ma n a g eme n t " und
„S t r a t eg i sche Be d e u t u n g der Di ens t –
leistung für das Un t e r nehmen " unter –
scheiden (vgl. hi erzu We b e r / N e uma n n -
Giesen
/ Iung
( 2006 ) , S. 11-14), sind vor–
schnel le Ent sche i dungen für oder ge –
gen eine Aus l agerung gefähr l ich. Zum
Beispiel haben K f z - Repa r a t u r l e i s t un -
gen e ine höhe r e s t r a t eg i sche Bedeu –
t ung für Log i s t i kun t e rnehmen als für
Ba n k e n , so dass hier d i e E i gen - der
Fr emde r s t e l l ung vorgezogen we r d e n
könnt e .
Unspezi f ische „One-s i ze- f i ts-
al
^-Rezepte
für
den
Umgang mi t jed–
wede r Ar t i n t e rne r D i ens t l e i s t ungen
können dahe r n i cht er fo l gre i ch se in.
So ist es auch n i ch t v e r wu n d e r l i c h ,
dass in der Praxis imme r w i ede r vor –
schnel le Outsourc ing-Entsche idungen
zu Mi sser folgen führen (vgl . exemp l a –
risch den Fall der Aust r i a Me t a l AG be–
schr ieben bei o.V. (2005) ) .
Con t r o l l e r so l l t en hier r a t i on a l i t ä t s -
sichernd eingrei fen und so einen w i ch –
t igen Bei trag z um langf r ist igen Erfolg
der Neuges t a l tung der i nt ernen Dienst –
l e i stungsbere i che leisten. Sie können
d i e S t r a t e g i e f i n d u n g f ü r e i n z e l n e
Dienste dur ch I n f orma t i onsbe r e i t s t e l –
lung sowie St ruk t ur i e rung und Koordi –
na t i on des Prozesses beg l e i t en , be i
we i t e r g e h e nd e n Ana l ysen un t e r s t ü t –
zen und d i e f o rmu l i e r t en St r a t eg i en
kr i t isch h i nt er f ragen .
So t r äg t i nsbesonde r e e i ne s t r u k t u –
r i er te Z u s amme n f ü h r u n g und Bewer –
t ung der verschi edenen Eigenschaf ten
de r e i n z e l nen D i ens t l e i s t ungen sub –
s t a n z i e l l z u r Qu a l i t ä t der En t s che i –
dung übe r die Neuaus r i ch t ung einer
Serviceeinhei t bei . Interne Dienste mi t
ge r i ngen Wi ssensde f i z i t en be im M a –
nagemen t und ger inger st rategischer
Bedeu t ung we r den z.B. eher d a z u ge –
eignet sein, an e inen ex t e r nen Anb i e –
ter ausge l ager t z u we r den als solche,
bei denen das Ma n a g eme n t hoher Un –
sicherhei t ausgesetzt ist und die einen
großen Einfluss auf den Erfolg des Un –
t e r nehmens besi tzen (vgl . h i er zu aus –
f ü h r l i c h W e b e r / N e u m a n n - G i e s e n /
j ung ( 2006 ) , S. 16-18) . Eine solche k r i –
t ische Ana l yse des Umfe lds w i r k t vor
a l l e m d a n n r a t i o n a l i t ä t s s i c h e r n d ,
we nn be im Topmanagemen t po t enz i –
el l vo r schne l l e Bege i s t e r ung für d i e
Anwe ndung einer St rategie auf Basis
i mme r w i ede r anzu t r e f f ende r eupho –
r i sche r Be r i ch t e übe r Ma r k t e r f o l g e
ehema l s rein interner Dienst leistungs–
e i nhe i t en en t s t eh t . Zei tgleich sol l ten
Cont rol ler den bei der St rategiefest le–
gung be t r i ebenen Au f wa nd kr i t isch im
Auge beha l t en . De t a i l l i e r t e Business
Cases zu Kos t envor t e i l en der e i nz e l –
nen Al t e rna t i ven emp f eh l en sich erst
nach e iner p r i nz i p i e l l en Pr ü f ung der
Eignung der Al t e rna t i ven a nh a nd der
E i genscha f t en der D i ens t l e i s t ungen .
Unnöt ige oder falsch ger ichtete Ak t i v i –
t ä t en können so v e rm i e d e n we r d e n .
Nach der Ana l yse und Bewe r t ung der
I s t -S i t ua t i on der i n t e r nen Di ens t l e i s –
tungse i nhe i t en im Rahmen der St rate–
g i ebes t immung können Control ler ggf,
n o t w e n d i g e E n t w i c k l u n g s p f a d e f ür
d i e e i n z e l nen Se r v i cee i nhe i t en d em
M a n a g e m e n t a u f z e i g e n , d i e z u den
Un t e rnehmensz i e l en und den Charak–
t e r i s t i k a der D i e n s t l e i s t ung passen
(vgl . ähn l i ch Sch imank / S t r ob l ( 2002 ) ,
S. 292 ) . Hierbei können auch Szenar i o–
ana l ysen , die Cont rol lern aus anderen
Aufgabenf e l dern bekann t sein dür f t en ,
sehr hi l f re i che I ns t r umen t e sein (als
Lei t faden vgl . z.B. Webe r et a l . (2005) ) .
Da d i e Co n t r o l l i n g a b t e i l u n g j edoch
3 3 4 ^ ,
ONTROLIER