Basic HTML-Version
CM
C o n t r o l l e r m a g a z i n
2/07
Control l ing
strategisches Controlling
Effektivität
»Tun wir die richtigen Dinge? <
Operatives Controlling
Effizienz
»Tun wir die Dinge richtig?«
Instrumente/Aktivitäten
• Analyse und Prognose
gesellschaftlicher Entwicklungen
• Politisch-strategische Zielsetzung
• Kongruenz von Zielen und Aufgaben
• Einrichten eines Frühwarnsystems
Instrumente/Aktivitäten
• Operat ionale Zielsetzung
• Systemat ische Sol l / Ist-Vergleiche
• Abweichungsanalysen
• Systemat ische
Informationsvermittlung
Abb. 7: Strategisches und operatives Controlling
die Kritik geraten ist und demzufolge eine
gewisse Reformmüdigkei t auf den Plan
tri tt , erscheint unter der Bezeichnung
Good Governance ein Konzept auf der
Bühne, das die bis dahin dominierende
New Public Management -Bewegung zu
ersetzen bzw. ergänzen sucht. Die neuen
Steuerungsmodel le haben in erster Linie
die Binnenst rukturen der öffent l ichen
Verwal tung im Blick, wobei es im Wesendi-
chen darum geht, die Effizienz und die Qua–
lität des Verwaltungshandelns zu erhöhen.
Insofern stehen dabei das Neue Rech–
nungswesen einschließlich Control l ing,
das Produktmanagement und die internen
Organisationsstrukturen im Blickpunkt.
„Governance hebt (...) nicht wie NPM auf
die internen administrat iven Strukturen
ab, sondern auf interorganisator ische
Netzwerke der Leistungserstellung und
Problemlösung und auf die Verflechtung
zwischen verschiedenen Verwaltungsebe–
nen oder der Kernverwal tung und dem sich
darum gruppierenden Umfeld staadicher
und halbstaatl icher Organisationen, vor
al lem auf der kommuna l en
Ehene"^'.
Insofern bezieht sich das Konzept „Good
Governance" auf die Außenbeziehungen
der Verwal tung und befasst sich demzu–
folge mi t den Rahmenbedingungen und
Voraussetzungen eines Staates, der unter
Berücksichtigung von Demokrat ie und
Legitimität die Gesellschaft angemessen
steuern kann.
Ursprüngl ich geht der Begriff Governance
auf die We l tbank zurück, die ihn 1 9 8 9 im
Zusammenhang mi t der Entwicklungs–
politik eingeführt hat . Definiert wurde
der Begriff als „The exercise of pol itical
power to manage a nat ions affair". Orga–
nisat ionen wie die OECD" und die GTZ^'
verwendeten Governance anschl ießend
und erwei ter ten das Begriffsverständnis
um we i tere no rma t i ve Dimens i onen :
gutes Regierungssystem, gute Regie–
rungsführung und gute Politik. „So ent–
stand mi t 'Governance' ein inzwischen
wel twei t verwendeter Sammelbegr i f f zur
Erfassung und Gestal tung tei lweise recht
heterogener Phänomene institutionel ler
und interakt iver Ar rangements . Diese
erstrecken sich von der einzelnen Hier–
archie wi e Unt ernehmen und öffentliche
Einheiten über Mä r k t e und Netzwerke ein–
schließlich deren Umfeldbeziehungen bis
hin zur umfassenden Charakterisierung
eines Staats- und Geme inwesens"" .
Die Good Governance -Bewegung hat
ve r such t , die Re f o rms c hwe r p u n k t e
von reinen Managemen t aspek t en auf
wei tergehende Zielsetzungen und nor–
mat iv-pol i t ische Inhal te zu ver lagern.
So reicht es keineswegs aus, wenn die
s t aa t l i che Ve rwa l t ung ef f i z i ent und
kundenor ient ier t ist. Vielmehr muss es
dem Staat auch gel ingen, die Bürger
in das pol i t ische und admi n i s t ra t i ve
Geschehen stärker e i nzub i nden und
deren Verantwor tungsbewusstsein für
gesellschaftliche Belange zu erwei tern. In
diesem Zusammenhang stehen Begriffe
wie Bürgergesellschaft, Gewährleistungs–
staat und akt ivierender Staat
im Vordergrund. Darüber hin–
aus sollen sich die pol itischen
und gesel lschaftl ichen Kräfte
stärker auf die Koordinat ion
öffentl icher und gesellschaft–
licher Akteure und auf das Netz–
we r kma n a g eme n t bez i ehen .
Akt ivi täten wie die Lokale Agen–
da
21
und der Bürgerhaushal t
können recht gut verdeudichen,
dass dem Good Governance
durchaus eine prakt ische Be–
deutung zukommt^* . In der Tat
nehmen die Zahl an Diskussio–
nen zu , die die Verantwor tung
von Politik und Verwal tung für
Gesellschaft einfordern, wobe i
durchaus problemat isiert wi rd,
ob der Staat in einer globali–
sierten und verne t z t en Wel t
überhaupt noch in der Lage sei,
die gesellschaftlichen Prozesse
zielgerichtet zu beeinf lussen.
6. Perspektiven
Wäh r end die Verhe ißungen des New
Public Managements in den 90er jähren
sehr groß gewesen sind, haben sich seit
dem lahre 2 0 0 0 Fmstrat ionen und eine ge–
wisse Reformmüdigkei t eingestellt. Trotz
al ledem gibt es zum Prozess der Verwal–
tungsreform kaum Al ternat iven. Budäus
betont vor al lem drei prägende Bereiche,
die es in Zukunft zu gestalten gi l t":
• Erstens muss das Neue öffenüiche
Haushal ts- und Rechnungswesen
we i t e r en twi cke l t und ausgebaut
werden. „Dies bedeutet dann , dass auf
der Grundlage der neu impl ement i er ten
Konzepte des öffentlichen Haushalts- und
Rechnungswesens Control l ingansätze als
Inst rumente eines internen Verwaltungs–
managements in den Vordergrund treten.
Diese Cont rol l ingansätze werden sich
sowohl auf die Ressourcen- und Ergeb–
nissteuerung beziehen als auch insbe–
sondere auf Konzepte des Schulden- und
Schuldenabbaumanagements""" .
•
Zwei tens geht es zukünf t ig um die
Ve r s t ä r kung f unk t i on i e r ende r neuer
Koope r a t i ons f ormen w i e Publ ic-Pri-
vate-Partnership und Publ ic-Publ ic-
Partnership. „Die Mobilisierung von Res–
sourcen und Potenzialen in einer Region
unabhängig von den Eigentums- und Ver–
f ügungs r ech t en durch Kooperat ions–
ansätze wird zunehmend an Bedeutung ge–
winnen""'. Die allgemeine Organisations-
199