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Controller magazin
2/07
pol itischen Gesamtauf t rag an die Ver–
wal tungsführung formuliert. Es schließen
sich Absprachen der Verwal tungsführung
mi t den Fachbereichen an , um deren
Beiträge zur Zielerreichung und Aufga–
benerfül lung mögl ichst einvernehml ich
zu klären. Schließlich steuern die jewei–
ligen Fachbereiche ihre nachgeordneten
Di enstste l l en, i ndem sie hinsicht l ich
spez i f i sche r P r odu k t e v e r b i nd l i che
Zielvorgaben und Progr amme formu–
l ieren. Eine wicht ige Konsequenz des
Kont raktmanagements ist die deut l iche
Veran twor t ungsabgrenzung zwi schen
Politik und Verwal tung. Die Politik be–
stimmt über das WAS - das heißt die
Produkte - und die Verwaltung befindet
verbindlich über die Mi ttel u n d Wege
der Zielerreichung - also das WIE
der Aufgabenerfül lung. Auf der anderen
Seite sind aber auch mögl iche Gefahren
zu beachten. So gibt es Befürchtungen,
die von einer Verselbständigung der Ver–
wa l tung gegenüber der Politik sprechen,
was auf Seiten der Politik offensichtlich
als Machtver lust gesehen wi rd. Man kann
diese Befürchtung jedoch auch durchaus
plausibel entkräf ten. So schreibt Bolay;
„Unabhängig von der unterschiedl ichen
ver fassungsrecht l ichen Lage in Bund
und den Ländern einerseits und Kreisen
oder Gemeinden andererseits entspr icht
die Betonung des st rategischen Ma –
nagements der 'Wesent l ichkei tstheorie' ,
nach der alle wicht igen Fragen von den
demok r a t i sch gewäh l t en Volksvertre–
tern entschieden werden müssen. Die
Konzentrat ion auf wicht ige Fragen kann
eigentl ich nur zur Stärkung des Demo–
krat ieprinzips be i t ragen"" .
Dezentrale Ressourcenverantwor–
tung und Fachbereichsmodell
Die dezent ra l e Ressourcenverantwor –
tung ergänzt das Kont raktmanagement
insoweit, als sie die dafür notwendigen
Hand l ungssp i e l r äume auf Sei ten der
nachgeordneten Organisat ionseinhei ten
konkretisiert und systematisch ausgestal–
tet. Das zielorientierte Managemen t setzt
voraus, dass die mi t der Zielerreichung
beauf t ragten Fachbereiche über den Mi t –
teleinsatz selbst eigenverantwort l ich ent–
scheiden können. In vielen Verwal tungen
hat man versucht, diesem Anspmch allein
durch Budget ierung der Finanzmi t te l
gerecht zu werden. Währ end die dezen–
trale Budget ierung sich nur auf die fi–
nanzwi rtschaf t l iche Steuerung auswi rkt .
hat die Verankerung einer dezentralen
Ressourcenverantwor tung auch orga–
nisatorische Konsequenzen. Dezentrale
Ressourcenverantwor tung heißt , dass
die Facheinhei ten einer Verwal tungsor–
ganisat ion über die Fachverantwor tung
h i n a u s z u s ä t z l i c h e En t sche i dungs –
k omp e t e n z e n h i ns i ch t l i ch Persona l ,
Organisat ion und luK-Technik über t ragen
bekommen . Im Personalbereich geht es
im Wesent l ichen da r um, die Qual i tät der
Mi tarbei ter maßgebl ich mi tbes t immen
und beeinflussen zu können. Dazu ist
es unerlässl ich, dass sie fijr Personal–
auswahl und Personalentwicklung die
Verantwor tung übernehmen. Im Bereich
der Organisation sollten Fachbereiche die
Mögl ichkei t erhal ten, ihre Aufbaustruk–
tur und ihre Prozesse eigenständig zu
gestal ten. Dami t können sie kraft eigener
Analyse ihre jeweils fiJr geeignet gehal–
tene Aufbau- und Ablauforganisat ion
konzipieren und umsetzen. Das gleiche
muss grundsätzl ich auch für die luK Aus–
stat tung gelten. Neben einer luK-Struktur,
die fiir die gesamte Verwal tung bindend
sein sollte, sollten die dezent ralen Einhei–
ten in gewissem Rahmen bei fachspezifi–
schen EDV-Lösungen eigenständige Wege
gehen können.
Dezent ra l e Ressourcenverantwor tung
bedeutet keineswegs, dass sämt l iche
Querschni t tsaufgaben in die Fachbe–
reiche verlagert werden. Vielmehr geht
es um eine sinnvolle und sachgerechte
Kombinat ion von zentraler und dezen–
traler Zuständigkei t^^ Es ist unerlässl ich,
dass die Ent sche i dungskompe t enzen
für den jewei l igen Ressourceneinsatz im
Kompetenzbereich der dezent ralen Ein–
heiten liegen. Darüber hinaus kann es aus
wi rtschaf t l ichen Gründen und aus Grün–
den der Handhabbarke i t von konkreten
Aufgaben durchaus sinnvoll sein, zentrale
Zuständigkei ten auch wei terhin vorzuse–
hen. So macht es wenig Sinn, die Lohn-
Gehal tsbuchhal tung zu dezentral isieren
Im Personalbereich kann es zudem sehr
sinnvoll sein, bes t immt e Aufgaben, die
personalwirtschafti l ichen Sachverstand
benöt igen - wie z. B. Gestal tung von
Stel lenanzeigen und Formul ierung von
Arbei tszeugnissen - , wei terhin zentral
realisieren zu lassen^^
Um eine mögl i chst we i t gehende de–
zent rale Ressourcenverantwor tung zu
e rmög l i chen , dür f en die dezen t r a l en
Einheiten eine bes t immt e Größe nicht
unterschrei ten. In der Kommuna l ver –
wa l tung hat man sich in vielen Fällen
darauf verständigt , anstel le der bishe–
rigen Ämt er als Organisat ionseinhei ten
Fachbe r e i che v o r z u s e h e n , die üb l i –
cherweise die Aufgaben bzw. Produkte
früherer Ämt e r zusammenfassen. Dabei
or ient ier t ma n sich meistens an den
inzwischen vor l iegenden Produktplänen
(KGSt-Produktplan oder Kommunaler Pro–
duktpl an Baden-Wür t temberg) und fasst
Produkte in einen Fachbereich zusam–
men , die zueinander passen. In diesem
Zusammenhang werden in der Regel zwei
Kriterien angewandt . Einerseits erfolgt
die organisatorische Zusammenfassung
der Produkte aus der Abnehmersicht
(z. B. im Rahmen eines Lebenslagenkon–
zeptes). Andererseits werden die Fach–
bereiche so gestal tet , dass die jewei l igen
Produkte in einer größeren organisa–
torischen Einheit abschl ießend erstellt
werden können. Im Unterschied zu den
Ämt e r n wi rd den Leitern von Fachbe–
reichen im Sinne einer dezentralen Res–
sou r cenve r an two r t ung ganzhe i t l i che
Managementverantwor tung zugeordnet.
Dies setzt wi ede rum voraus, dass sie
eigenes Personal mi t organisatorischen,
persona lwi r t scha f t l i chen und f inanz-
wirtschaft;lichen Kompetenzen einsetzen
und auslasten können. Wo die Größen–
ordnungen der Fachbereiche es nicht
ermög l i chen , jewei ls Spezial isten für
Organisat ion, Personal und Finanzwirt–
schaft einzusetzen, werden Fachkräft:e
benöt igt , die diese Aufgaben gebündel t
wah r nehmen können^'*.
Strategisches und operatives Con–
trolling
Mi t der Einführung neuer Management –
model le ftir die Verwal tung hat auch
das Controlling verstärkt an Bedeutung
gewonnen. Es ist stets daraufhingewiesen
worden, dass Controlling etwas anderes,
zumi ndes t aber mehr sei, als es der
deutsche Begriff Kontrolle auszudrücken
vermag. „Controlling ist somi t nicht iden–
tisch mi t Kontrolle, ftJr die wei terhin die
Rechnungsprüftjng zuständig ist, sondern
Blick und Tätigkeit sind pr imär nach vorn,
auf die Steuerung gerichtet (to control =
steuern). Die Arbeit des Controllers wi rd
oft; mi t der eines Fluglotsen verglichen;
ein guter Vergleich; Der Fluglotse über–
wacht den Kurs des Flugzeugs, meldet
Kursabweichungen und schlägt gegebe–
nenfalls Kurskorrekturen vor"^'. Während
Kontrolle eher vergangenhei tsorient iert
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