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C o n t r o l l e r
magazin 2/07 - Helmut Hopp
Verwal tung sprechen. So betonen Sched-
ler /Proel ler: „Lange war ma n sich un–
sicher, ob als outputorient ierte Zielgrößen
für das Verwal tungshandeln Leistungen
(Produkte) oder Wi rkungen angegeben
werden sollen. In der deutschen Reform–
diskussion dominier ten lange Zeit Ergeb–
nisse, d. h. Produkte dieZieldiskussion"^'.
Inzwischen betont auch die deutsche
Publ ic Managemen t -Di skuss i on , dass
sich die Steuerung der Verwal tung pr imär
an den Outcomes, also den Wi rkungen
or ient ieren muss. Danach ist eine öf
fentliche Aufgabe erst insoweit erfüllt,
als die mi t den Produkten anvisierten
Wi rkungen realisiert sind. Auch die KGSt
hat seit 2 0 0 0 die Wi rkungsor ient ierung
wei taus stärker hervorgehoben als noch
in früheren lahren. Als Ausgangspunkt
des st rategischen Denkens muss die
folgende Frage gestellt werden: „Was wol –
len wi r erreichen?" Erst danach kommen
die konkreten Leistungen bzw. Produkte
ins Sp i e l " . Die folgende Abbi ldung 5
zeigt die Zu s amme nh ä ng e zwi schen
Wi rkungen, Produkten, Prozessen und
Ressourcen.
»Was wollen wir erreichen?«
den. Dies müsste darauf hinauslaufen,
dass das jewei l ige Produkt durch ein
anderes ersetzt oder gar vol l ständig
suspendiert wi rd. Aus dieser Perspektive
kann die wei ter oben bereits geäußer te
Kritik zur Produktbürokrat ie (Budäus)
noch verstärkt werden. Wenn Produkte
selbst zur abhängigen Größe werden,
macht es wenig Sinn, von einem einmal
festgelegten Produktplan auszugehen.
Auf der anderen Seite können Kommunal –
verwal tungen ihre Produkte nur begrenzt
zur Disposition stellen, wei l die meisten
Produkte durch Gesetze festgeschrieben
sind und demzufolge nur durch politische
Prozesse veränder t werden können. Für
die Produkte der Landesverwal tung gilt
dieses nahezu ausschl ießl ich.
4. Bausteine des New Public
Management
über diese grundlegenden Orient ierun–
gen hinaus ist das New Public Manage–
ment bzw. das Neue Steuerungsmodel l
im Wesent l ichen dadurch beschrieben
»Was müssen wir dazu tun?«
E r gebn i s se /Wi r kungen
Ou t c ome
P r og r amme / P r oduk t e
Ou t pu t
t
Ressourcen
Input
Prozesse/Strukturen
Th r oughpu t
»Was müssen wir dazu einsetzen?«
»Wie
müssen wir es tun?«
Abb. 5: Wirkungsohentierte
Steuerung^^
Sofern ma n die Wi rkungen des Verwal–
tungshandelns in den Vordergrund rückt
und dami t zum pr imären Ausgangspunkt
des Verwa l tungsmanagements macht ,
werden selbst die ursprüngl ich als feste
Bezugsg r öße f o rmu l i e r t en Pr oduk t e
disponibel . Das heißt , sofern mi t einem
bes t immt en Produkt die dami t verbun–
dene Wi rkung nicht erzielt werden kann,
muss ma n auch über die Produkte selbst
kritisch diskut ieren. Das kann einerseits
bedeut en , dass die Produkterstel lung
modi f izier t bzw. veränder t - also die
Qual i tät verbessert - wi rd. Andererseits
könnt e dies aber bedeuten, dass die
Produkte gänzl ich in Frage gestellt wer-
worden, dass ma n wicht ige Bausteine
bzw. Bestandteile der Steuerungssysteme
definiert und erörtert hat. Die wicht igsten
El emente sind Kon t r ak tmanagemen t ,
organisatorische Ma ßn a hme n wie de–
zentrale Ressourcenverantwortung und
f lache Hierarchien sowie Control l ing.
Kontraktmanagement
Das Ko n t r a k t ma n a g eme n t s t eh t im
M i t t e l p u n k t des Neuen St euerungs –
model ls. Es soll ein Management der
Verwaltung auf der Grundlage von
Zielvereinbarungen ermögl ichen. Dem
wi ede rum liegt das US-amer ikanische
Konzept desManagemen t by Objectives
zugrunde, das neben dem Managemen t
by Exception und demManagemen t by
Delegat ion für spezifische Führungsphi–
losophien steht. Managemen t by Excep–
t ion heißt , dass die Führungskraft bzw.
eine bes t immt e Führungsebene nur in
Ausnahmefäl len in den Aufgabenvol lzug
eingreift. Führung beschränkt sich dabei
auf Abwe i chungskont rol l en. Manage –
ment by Delegat ion bedeutet , dass eine
Führungskraft bzw. eine hierarchische
Ebene Entscheidungskompetenzen auf
nachgeordnete Organisat ionseinhei ten
über t rägt , gleichzeitig aber wei terhin die
Verantwor tung für die Erfüllung der Auf–
gaben behält. Management by Objectives
(MBO) geht über die reine Delegat ion
hinaus und bedeutet , dass übergeord–
nete Organi sat ionse inhe i ten mi t den
jewei ls nachgeordneten Instanzen bzw.
Stellen Ziele vereinbaren, deren Erfüllung
dann in der Eigenverantwor tung der
beauf t ragten Organisat ionseinhei t liegt.
Das derar t angelegte Führungskonzept
gibt den de z en t r a l en E i nhe i t en die
Mögl ichkei t , über Mi t t e l und Wege der
Zielerreichung auf der Basis eigener ratio–
naler Über legungen selbst zu bef inden.
Auf der übergeordneten Instanz ist es
dann noch notwend i g , die bet ref fenden
Organisat ionseinhei ten in die Lage zu
versetzen, diese Verantwor tung auch
übe r nehmen zu können . Dazu gehör t
die richt ige Personalauswahl wi e auch
eine ziel- und bedar fsgerechte Qual i –
fizierung im Rahmen eines Personal–
entwicklungskonzeptes. Vortei le dieses
Managemen t - und Führungskonzeptes
sind die Ent lastung des Top-Manage–
men t s und die Förderung von Eigen–
ini t iat ive und Mot i va t i on . MBO istfiJrdie
Einführung und Sicherung neuer Steue–
rungs i ns t rumen t e bzw. -model le das
geeignete lnst rument^^
Im Rahmen des Neuen Steuerungs–
model ls ist Kon t r ak tmanagemen t die
Anwendung des MBO-Konzept es auf
das Verhältnis von Politik (Gemeinderat)
und Verwal tungsführung (Bürgermeister
bzw. Magistrat ) . Auf der Grundlage von
Produkten bzw. Outcomes geht es zu–
nächst umZielvereinbarungen zwischen
Gemeinderat und Verwal tungsführung.
Besonders in größeren Kommunalver –
wa l tungen führt das Kont raktmanage–
ment zu einem komplexen Steuerungs–
sys t em, in d em der Geme i nde r a t in
Verbindung mi t den Ausschüssen einen
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