Basic HTML-Version
CM
C o n t r o l l e r
ma g a z i n
2/07 -
H e l m u t H o p p
Leitbi lder können bei der Einführung
neuer Steuerungsmodel le als Orientie–
rungsrahmen eine wicht ige Rolle spielen,
wenngleich vielen Leitbildern Irrelevanz
und „Show Business" vorgeworfen wi rd.
Strategisches Management: Im strate–
gischen Managemen t sollen die spezifi–
schen Erfolgspotenziale erarbei tet wer–
den, die in letzter Konsequenz Ressourcen
benöt igen. Der Begriff Strategie s t ammt
aus dem Griechischen; Stratos ( = Heer)
und agein ( = Führen). Im Mi l i tärbereich
wurde der Begriff denn auch zunächst
verwende t und bedeut e t e die Kunst,
„Schlachten richtig einzusetzen, umKrie–
ge zu gewinnen." Der Strategiebegriff wi rd
seit Mi t t e der 60er lahre auch im Bereich
der al lgemeinen Führungstheor ie ver–
wendet , wobe i es um Über legungen und
Ma ßn a hme n geht, die für die Sicherung
des langfristigen Unternehmenserfolgs
verantwor t l ich sind. „Strategie ist die
Kunst und die Wissenschaft , alle Kräfte
eines Unternehmens so zu entwickeln
und einzusetzen, dass ein mögl ichst pro–
fitables, langfristiges Überleben gesichert
wi r d" ' ^ ImManagemen tmode l l der KGSt
kommt insgesamt vier Zielfeldern eine be–
sondere Bedeutung zu ' ^: Ergebnisse und
Wi rkungen des Handelns der öffentlichen
Organisat ionen (Outcome) , Programme
und Produkte (Output ) , Prozesse und
St rukturen (Throughput) sowie Ressour–
cen (Input). In den meisten öffentl ichen
Verwal tungsorganisat ionen gibt es eine
Lücke im strategischen Bereich, wobe i
es offensichtlich besonders schwierig zu
sein scheint, eine konsequente Wirkungs–
or ient ierung umzuset zen. Im Vergleich
z um operat iven Managemen t bezieht
sich das strategische Managemen t vor
a l l em auf langf r ist ige Über l egungen ,
die konsequente Or ient ierung an den
Unternehmensz ielen, die Anpassungs–
fähigkei t sowie die Strategie als Füh–
rungsaufgabe.
Operatives Management: Das opera
tive Managemen t ist für die konkrete
Umset zung der normat i ven und strate–
gischen Vorgaben in Leistungsziele und
zielgerichtete Akt ivi täten verantwort l ich.
Eine besondere Bedeu t ung erhä l t in
diesem Zusammenhang das Produktma–
nagement . „Das operat ive Managemen t
hat die Verantwor tung für das Produkt–
managemen t zur Erreichung der strate–
gischen Zi e l e" ' ^ Pr oduk tmanagemen t
bedeutet im Einzelnen: Produkte und
Leistungen def inieren, Preise und Kosten
errechnen bzw. festlegen, die Vertei lung
regeln und durchführen sowie den Ver–
trieb regeln und fördern. Des Wei teren
sind die Fachbereiche verpf l ichtet , im
Rahmen des operat iven Managemen t s
das Personalmanagement , die Arbeits–
tei lung und die wei teren Binnenstruk–
turen so zu gestal ten, dass hinsichtl ich
eines Kosten-Nutzen-Verhältnisses gute
Ergebnisse erzielt we r den ' ^
Die nachstehende Abbi ldung stellt die
El ement e und M a ß n a hme n des nor–
mat i ven, strategischen und operat iven
Managemen t s im Überbl ick dar:
» • Schließlich sind die Prozesse so zu
gestal ten, dass die Produkte Res–
sourcen schonend, aber auch mi t
hoher Qual i tät gewähr leistet werden
können. Auf Basis der produktor i –
ent i er t en Prozesse ist schl ießl ich
auch eine Aufbauorgan i sa t i on zu
gestal ten.
In der Abbi ldung 3 wi rd verdeut l icht ,
dass die Produkte im Zent rum stehend in
einer Hinsicht aber auch einer Abhän–
gigkeit unterl iegen. Sie resultieren aus
Zielsetzungen und Aufgabenstel lungen,
die sowohl aus Gesetzgebungen der Bun-
^ N w ^
Normatives
^ ^ O
^ N ^
Strategisches
^ N ^ ' ^ * ^
Operatives
Management ^ ^ ^ ^ Management
^f^^it^
Management
r
Normative
L.
Orieniierunq
-J
^
Leilbiidei
^
Stralegisclie
Zielkonzeple
Strategisches
Controling
Oulcome-
orientlerung
Output-
orientlerung
Organisation
Personal
Organisation un<
Personal
Abb. 2: Das Management im Überblick
Für das Neue Steuerungsmodel l sind in
den 90er jähren vor al lem die Produkte
(bzw. Leistungen) die relevante Ausgangs–
größe für die Steuerung der Verwal tung
gewesen. So betont Rode (2000) , dass
das Produkt der outputorientierten
Steuerung die Richtung vorgibt. „Die
Produktplanung ist - zusammen mi t der
paral lelen Projektplanung zur Abbi ldung
der einmal igen Ma ßn a hme n - der Dreh-
und Angelpunkt der Gesamtsteuernng""*.
Somi t werden sämt l iche Aspekte des
Verwa l tungsmanagements aus den je–
wei l igen Produkten hergeleitet:
» • Das Haushal ts-und Rechnungswesen
orient iert sich insoweit an den Pro–
dukten, alses produktbezogen Kosten
ermi t tel t und daraus einen produkto–
rient ierten Haushal t herleitet.
» • Im Bereich des Personalmanagements
muss der jeweilige quant i tat ive und
qual i tat ive Personalbedarf ermi t tel t
werden. Zudem müssen Kompeten–
zen verteilt und ein Stel lenplan erstellt
werden.
des- und Landesebene als auch bei Kom–
munalverwal tungen aus Beschlüssen der
Gemeinderäte hervorgehen können.
P r oduk t e sp i e l en i nsbesonde r e au f
Ebene der Kreise, Städte und Gemeinden
eine große Rolle. Das Land Baden-Württem–
berg hat in den 90er jähren einen Pro–
duktplan entwickelt, der insgesamt mehr
als 5 0 0 Einzelprodukte umfasst. Im jähre
2001 ist der Produktplan durch die ARGE
Produktkennzahlen Baden-Württemberg
erstmals überarbeitet und um spezifische
Kennzahlen ergänzt worden. Der Produkt–
plan konnte in diesem Zusammenhang auf
4 4 0 Einzelprodukte reduziert werden. Um
die Vielzahl der Produkte überschauen zu
können, hat man Einzelprodukte zu Pro–
duktgruppen und diese wiederum zu Pro–
duktbereichen zusammengefasst'". Auf der
anderen Seite können die Einzelprodukte
wi ederum in noch konkretere Leistun–
gen bzw. Tätigkeiten gegliedert werden.
Die Abb. 4 verdeutlicht dies an einem
Beispiel.
194