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CM Controller magazin
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vermi t tel t oft den Eindruck, dass die
Anwe n d u n g be t r i ebswi r t scha f t l i che r
Inst rumente stets zu Kostensenkungen
und Personalabbau führt. Alles in al lem er–
weist sich das (NEW) Public Managemen t
als recht mühsame Daueraufgabe, zu der
es jedoch keine Al ternat ive gibt.
Die nachstehenden Erörterungen geben
zunächst einen kurzen Überbl ick über
die Spielarten des Public Managemen t s
in Deutschland (2.). Anschl ießend geht
es um die p r imä r e Ausr i chtung des
Public Managemen t s als Output - bzw.
outcomeorientierter Ansatz (3.) Die
wicht igsten Bausteine bzw. Elemente wer–
den in Abschni t t 4 dargestellt: Kontrakt–
management , dezentrale Ressourcenver–
antwor tung und Control l ing. In welcher
Beziehung steht das Good Governance
zur ursprüngl ichen Reformausrichtung?
Dieser Frage geht der vodiegende Beitrag
in Abschni t t 5 nach, um abschl ießend
die künf t igen Entwicklungsperspekt iven
aufzuzeigen (6.).
2. Ausprägungen des New Public
Managements (NPM) in Deutschland
Das Konzept New Public Management
lässt sich folgendermaßen auf den Begriff
bringen: „New Public Management (NPM)
ist der Oberbegriff der wel twei t relativ
einheitlichen 'Gesamtbewegung' der Ver–
wal tungsreformen. Charakteristisch für
NPM Reformen ist der Wechsel von der
Input- zur Outputorientierung"". Die deut–
sche NewPublic Management -Bewegung
hat zu Beginn der 90er lahre auf Ebene
der Kommunalverwal tungen begonnen.
Seinerzeit wurde es im Wesentlichen durch
das Tilburger Modell angestoßen. Das
Neue Steuerungsmodell bildet seither als
normat ives Konstrukt die Steuerung einer
Kommunalverwal tung ab, wie man sie sich
in idealer Weise heute vorstellt. Es handel t
sich um ein System von betriebswirtschaft–
lichen Methoden, die in der öffentlichen
Verwal tung eingeführt werden können,
um eine leistungsfähige, effiziente und
diensdeistungsorientierte Verwaltung
einzurichten. Im Zent rum steht dabei die
Einführung einer doppel ten kaufmänni –
schen Buchführung mi t Bilanz, Gewinn-
und Vedustrechnung sowie Kosten- und
Leistungsrechnung (KLR). Zur neuen Steue–
rung zählen aber auch Produktbi ldung,
Kon t r ak tmanagemen t , besonders das
Con t r o l l i ng sowi e o r gan i sa t o r i sche
Maßnahmen wie dezentrale Ressourcen–
verantwor tung und flache Hierarchien.
Auch die Verwal tungen der Bundesländer
und des Bundes konnten in den 90er
lahren ProzessederVerwal tungsmoderni -
sierung in Gang setzen - jedoch jeweils
mi t einigen jähren Zei tverzögerung. Die
baden -wür t t embe rg i sche Moderni s i e–
rung der Landesverwal tung f irmiert seit
Mi t t e der 90er lahre unter der Bezeich–
nung Neue Steuerungsinst rumente (NSI).
Dabei stehen die folgenden Bausteine im
Vordergrund: Neues Haushal tsmanage–
men t , dezent ra l e Budge t ve rwa l t ung ,
Kosten- und Le i stungsrechnung und
Control l ing. Die öffentliche Verwal tung
des Bundes nennt das eigene Moder
nisierungsprogramm ursprüngl ich Mo–
derner Staat - Moderne Verwal tung. Seit
13. September 2006 geht es umdie
Zukunftsorientierte Verwaltung durch
Innovationen. Die Haupt r i chtung der
Bestrebungen wi rd durch Innenminister
Wo l f gang Schäub l e f o l gende rmaßen
besch r i eben : „Gese l l schaf t l i che und
w i r t scha f t l i che Ve r ä nd e r ung e n , der
rasante technologische Wande l und die
schwier ige Hausha l t s l age stel len die
Bundesverwal tung vor wachsende Her–
ausforderungen. Wi r begreifen sie aber
auch als Chance, die wi r nutzen wol len,
um den Bürgerinnen und Bürgern einen
besseren Service zu bieten und für den
Wi rtschaf tsstandort Deutschland wich–
tige Entwi ck l ungen vor anzu t r e i ben" ' .
Aktuel le Leitprojekte des Bundes sind
Pe r sona l , O r g a n i s a t i on , S t e u e r ung ,
E-Government , Bürok r a t i eabbau und
Internat ionales.
3. Outcome und Output des Venwal-
tungshandelns als relevante Aus–
gangsgrößen des Managements
Das ursprüngl ich durch die Kommuna l e
Gemeinschaf tsstel le für Verwal tungs–
managemen t konzipierte Neue Steue–
rungsmodel l konnte im )ahre 2 0 0 0 zu
einer integrierten Theorie des modernen
kommuna l en Managemen t s ausgebaut
we r den ' " . Im Gr undmode l l wi r d die
Überzeugung ver t reten, dass Kommu–
nalverwal tungen nicht bei den bis dahin
gel tenden Schwerpunkten hal t machen
können. Ausgehend von der al lgemeinen
Management l ehre von Bleicher werden
drei Dimens i onen des Ma n a g eme n t s
unterschieden, die in einer systemat i –
schen Ordnung aufeinander aufbauen:
normat ives Managemen t , strategisches
Managemen t und operat ives Manage–
men t " :
Normatives Management: Im normat i –
ven Managemen t werden die generel len
Zielsetzungen einer öffentl ichen Venwal
tung zum Thema. Dabei beziehen sich
die Ziele sowohl auf programmat ische,
konstitutionell-organisatorische wie auch
auf kulturel le Aspekte. Alle drei Ausrich–
tungen müssen aufeinander abgest immt
sein und mi thin zueinander passen. So
würde eine moderne Organisationskultur,
die u.a. durch Kreativität, Eigeninitiative
und Handlungsspiel räume geprägt ist,
nicht zu einer rigiden Organisat ion mi t
starren Regelungen und tief gestaffelter
Hierarchie passen. Um d em norma t i
ven Managemen t Struktur, Inhal t und
Nachhal t igkei t zu vedeihen, bedarf es
ausgearbei teter und auch akzept ierter
Leitbilder Verwaltungsleitbi lder sind aus–
gestal tete Zukunf tsentwür fe, die einen
von al len relevanten Akteuren (Bürger
und Inst i tut ionen, Verwal tungsführung,
Mi t arbe i t er ) akzept i er t en Sol lzustand
einer bes t immt en VenA^altung darstel len.
Es werden dabei wesent l iche Ziele aufge–
zeigt und Ma ßn a hme n abgesteckt , mi t
denen die Ziele erreicht werden sollen.
New Public Management
1
Neues
j
Steuerungsmodell '
Neue Steuemngs-
Moderner Staat -
Instrumente
Moderne Verwaltung
Kommunale Ebene
Land Baden-
Bundesebene
Wü r t t embe r g
Abb. 1: New Public Management-Ausprägungen
in der BRD
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