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magazin 2/07 - Helmut Hopp
Der Bei t rag f l ießt ein in ein neues Buch, das
der Cad Link Ver lag (Wol ters Kluwer ) mi t
d em Ti tel "Neues
Kommunales Finanz-
Management"
2 0 0 7 herausbr i ngt .
NEW PUBLIC
MANAGEMENT-
Idee, Bausteine und Entwicklung
von Helmut
Hopp,
Ludwigsburg
1. Einleitung: Modernisierung der
Verwaltung als Daueraufgabe
Die Kommunale Gemeinschaftsstelle
für Verwaltungsmanagement (KGSt)'
hat bereits zu Beginn der 90er )ahre aus
den Eckpunkten des Tilburger Model ls
das Neue Steuerungsmodel l für Kom–
mu n a l v e r wa l t u n g e n en tw i cke l t . Auf
einen kurzen Nenner gebracht geht es
dabei um die Anwendung betriebs–
wirtschaftlicher Konzepte, Methoden
und Instrumente auf die öffentliche
Verwaltung. Bis dahin wurden die be–
triebswirtschaft l ichen Handwerkszeuge
im Bereich der Verwal tungsorganisat io–
nen entweder nur zögerlich angewendet
oder mi t mehr oder weniger überzeu–
genden A r g ume n t e n abge l ehn t . So
konnten die beharrenden Kräfte vor 1990
argument ieren, dass der Gegenstand der
öffentl ichen Verwal tung aufgrund seiner
auf rechdiche und normat i ve Aspekte
ausge r i ch t e t en S t eue r ungs l og i k für
Belange der Bet r iebswi r tschaf t kaum
zugängl ich sei. Erst mi t dem Neuen Steue–
rungsmodel l fand ein nahezu flächendek-
kender Einsatz betriebswirtschaft l icher
Inst rumente im Bereich der öffentl ichen
Verwal tung statt - zunächst auf Ebene
der Kommuna l verwa l tungen, anschlie–
ßend auf den staat l ichen Ebenen der
Länder und des Bundes.
Ein unst r i t t iges durchschlagendes Er–
folgsmodel l ist das New Public Manage–
ment bzw. das Neue Steuerungsmodel l
bis heute jedoch nicht geworden. Budäus
gliedert die bisherige Reformepoche eines
Public Managemen t s in die folgenden
drei Phasen^:
(1
) Anfang bis Mi t te der 90er |ahre: Phase
des Einstiegs und der Reformeupho–
rie;
(2) Ende der 90er jähre bis z um Beginn
des neuen Jahrhunderts: Phase der
Ernüchterung und Konzentrat ion auf
Reformmachbarkei t ;
(3) Aktuel le Phase: Phase der Vertieftjng
einersei ts, Phase der S t agna t i on
mi t Hi nwendung z um „Good Gover–
nance" andererseits.
Die vorerst letzte Phase der Reformbewe–
gung vermi t tel t ein uneinheidiches Bild.
Einerseits werden spezifische Problem–
stel lungen im Rahmen der Verwal tungs–
mode rn i s i e rung detai l l ier t ana l ys i er t
und umgesetzt . Im Mi t t e l punk t steht
dabei wohl die vert iefende Analyse einer
ordnungsgemäßen Buchführung des öf–
fentl ichen Haushal ts und Rechnungswe-
sens^ Andererseits „. . .zeichnet sich (...)
in einer Reihe von Gebietskörperschaften
eine nicht unbedenk l i che Stagnat ion
des Reformprozesses ab" ' . Um von den
Problemen bei der Umset zung des Neu–
en Steuerungsmodel ls abzulenken, hat
sich eine neue Diskussionsrichtung ent–
wickel t , die sich unter der Bezeichnung
„Governance" bzw. „Good Governance"
inzwischen etabl iert hat . „Hierbei geht
es weniger um konkrete Steuerungsin–
st rumente wie die Reform des Haushal ts–
und Rechnungswesens, sondern eher
um die Rückkehr und Revi tal isierung
al lgemeiner Grundsätze und Handlungs–
or ient ierungen im öffentl ichen Bereich.
Praktisch handel t es sich um die Ab–
kehr von den bisherigen Versuchen, ein
leistungsfähiges Publ ic Ma n a g eme n t
zu entwickeln zu Gunsten einer überge-
Helmut Hopp. Dr. rer. soc, Diplom-
Soziologe, Professor fiJr Verwal–
tungsmanagement an der Hochschule
lür
öffentliche Venwaltung und Finanzen
Ludwigsburg
ordneten al lgemein normat i v geprägten
Diskussion" ' . Budäus sieht in diesen
Entwi ck lungen ein We r t prob l em, das
bi sher nur un z u r e i c h e nd d i sku t i e r t
wo r d e n ist . „Die Ve r na ch l ä s s i gung
bzw. Unterordnung des Knapphei tspro–
blems unter andere wenig t ransparente
Entscheidungskr i ter ien hat inzwischen
dazu geführt , dass in ganz erhebl ichem
Umfang die nachfolgenden Generat ionen
für das Handeln der derzei t igen Entschei–
dungsträger zur Verantwor tung gezogen
werden müssen"".
Die ernücht ernde Bes t andsau f nahme
von Budäus lässt sich grundsät z l i ch
tei len, gl e i chwohl seit der Aufbruch–
s t immung in den 90er jähren durchaus
Ums e t z ung s e r f o l g e zu v e r z e i chnen
sind. So gibt es in vielen Verwal tungen
systemat ische Produktpläne anstelle von
überho l t en Aufgabenbeschre i bungen .
Budget ierung von Haushal tsmi t teln ist
inzwischen zur Normal i tät geworden. Et–
liche Kommunalverwal tungen verweisen
auf ein luK-gestütztes Rechnungswesen,
in dem sie nach und nach eine Kosten- und
Leistungsrechnung etabl ieren.
Veränderungsprojekte, die an den Auf–
baust rukturen ansetzen, führen in der
Regel zu einer Fachbereichsst ruktur ,
die jeweils mehrere Ämt e r zu größeren
Einheiten zusammenfasst und teilweise
sogar die Dezernate als Hierarchieebene
gänzl ich ablöst^ Dennoch, die zum Teil
sehr gravierenden Umsetzungsprobleme
lassen sich nicht übersehen. So betei l igt
sich die politische Ebene nur selten ak–
tiv an den Veränderungsprozessen. Die
simul tane Verknüphjng von Haushal ts–
konsol idierung und Verwal tungsreform
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