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der Wechselwi rkung dieser sieben Fak–
toren ergibt. Aber nicht alle S-Elemente
sind gleichbedeutend. Die drei har ten S
(Struktur, Strategie und Systeme), die man
dem Bereich der strukturel len FiJhrung
zuordnen könnte, sind zwar wicht ig, aber
für eine innovat ive Unternehmenskul tur
und die Idee des 'Product ivi ty t rought
people' spielen die weichen S (Stamm–
personal , St i l , Spez ialkenntnisse u n d
Selbstverständnis), die im Falle von Stil
und Selbstverständnis durch personelle
Führung transformiert werden, eine wich–
tigere Rolle. Dennoch betonte das Mode l l
die Vernetzung aller Faktoren.
Die dialektische Einheit der Gegen–
sätze
Die Anhänger der harten und der weichen
Faktoren folgen einem dichotomischen
Management vers t ändn i s , das die dia–
lektische Einheit des Gegensatzes von
personeller und strukturel ler Führung
verkennt . Ohne die di rekte, sich auf
den Mi tarbei ter beziehende, also inter-
akt ionel le Führung ist die indirekte struk–
turel le Führung nicht umse t zba r Aber
ohne einen strukturel len Bezugsrahmen
fehlen der personel len Führung wicht ige
Or ient ierungspunkte. Die Führungskraft
sucht verzwei fel t nach Wegweisern.
Aber der Teufel steckt im Detai l . Die Dis–
kussion um strukturel le oder personelle
Führung ist nur für größere Unternehmen
relevant; solche die über Führungsstruk–
turen ver fügen. Im Kleinunternehmen
verkörper t der Chef das gel tende Werte–
system. Er ist der St i lkul t ivator Hier gilt
§ 1: Der Chef hat imme r Recht.
In Großunternehmen existiert als Folge
notwendiger Arbei tstei lung im Manage–
ment ein Zuständigkei tsgegensatz. Die
Archi tektur der st rukturel len Führung
ist Sache des oberen Managemen t s ,
ausgeführt von deren Stabsadjudanten.
Sie besteht aus Hochglanzbroschüren,
plakat iv formul i er ten Lei tbi ldern und
ergänzenden Informat ionsveranstal tun–
gen. Die Leadership-Kärrnerarbei t vor
Ort ist aber vom operat iv handelnden
Managemen t an der Schnittstel le zur
Basis zu leisten.
Hier zeigt sich, dass kein sorgfältig aus–
gearbei tetes organisatorisches Regelsy–
stem, Führungsricht l inien, Organigram-
me oder Leitbilder, Widerspruchsfreihei t
und Behe r r schba r ke i t e rmög l i c h e n .
Aus Gründen der Flexibi l ität und um
s i t ua t i v a n g eme s s e n zu r eag i e r en ,
müssen Vorschr i f ten a l l geme i n und
interpretat ionsfähig gehal ten werden.
Das Ve r ha l t en von Or gan i s a t i onen ,
Mä r k t en , von System und Menschen ist
nur schwer strukturel l bzw. zentralistisch
steuerbar Infolge vieler Wechsel- und
Rückwi rkungen greifen l ineare Konzepte
auf der Basis von Ursache und Folge nicht
me h r Auch Un t e rnehmen entwi cke ln
ihre e i gene n i ch t - l i nea r e D y n am i k ,
be i de r Ur sachen z w a r W i r k u n g e n
erzeugen, aber diese auf die eigent l ichen
CM
C o n t r o l l e r
magazin 2/07
Mi tarbei ter als ( )bj ekt
imUS
Mi tarbei ter als Subjekt
Bestehendes bewahren
ivrstis
Bestehendes verändern
Ordnunj ;; durchsetzen
im/ts
Freiheit ermögl ichen
Au f Sachlichkeit achten
versus
F^moüonalität zeigen
Konkur renz fördern
versus
Ko( jperadon fördern
Einzelverant\v( )rtung betonen
versus
Cjesamn-eranrwortung betonen
Zielorienuerunj^
versus
Verfahrensorienrierung
lügennutz
versus
Geme i nnut z
Ursachen zurückwi rken und so gänzl ich
andere Neuw i r kungen aus lösen. Die
strukturel l vorgegebenen Inhal te werden
infolgedessen kaum in die personel le
Führung transformiert .
Die Führungskräf te als eine Ar t TVans-
format ionsagenten kämpf en mi t ihrem
eigenen Ident i f ikat ionsproblem, ob sie
zu 'denen da oben' oder zu 'denen da
unten' gehören, insbesondere im mi tt–
leren Führungsbere i ch . Sie er f ahren ,
so besonders am Beispiel von Daimler
Chrysler, dass auch sie als so genannte
'Leistungsträger' oder 'Humanressource'
letztendl ich gewinnschmälernde Kosten
faktoren sind, die es abzubauen gilt.
Das dialektische Führungsdilemmata
Die in d em st rukturel len Führungssy–
stem formul ierten Erwar tungen sind oft
konfekt ionierte Lösungen einzukaufen,
da Führung nicht sosimpel programmier–
bar ist, wie manche US-Schnellrezepte
es vorgaukeln. „Trau keiner Führungs–
theor ie" schreibt er, denn „jede Theorie
ve r e i n f ach t , abs t r ah i e r t , wä h l t aus:
es geht um das Abbi lden, Verstehen,
Erklären und nicht um das Verdoppeln
von Wi rkl ichkei t . Dami t ist jede Theorie
einseitig, lückenhaf t , vorläufig."^ Das gilt
meines Erachtens auch für die Theorie
der strukturel len Führung. Es ist ein gut
durchdachtes Model l , aber eines, das für
den Praktiker mehr Fragen aufwi rf t als
Hi lfestel lung bietet .
•
Zuordnung CM-Themen-Tableau
12
17
G
P
191
unklar und widersprüchl ich. Der Vor-Ort-
Manager ist deshalb ständig zu Such ,
Interpretat ions- und Gestaltungsleistun–
gen gefordert. Dieser wicht ige Hinweis
kam von Prof. Neuberger aus Augsburg.
Er diagnost izier te 14 D i l emma t a , die
er als antagoni st i sche Wi dersprüche
charakterisierte. Diese fordern ständig
Kompromisse zwischen den Al ternat iven,
die jeweils beide unverzichtbar sind. So
soll der Manage r seinen Mi tarbe i tern
einerseits ver t rauen und sie andererseits
kontrol l ieren. Er soll auf Distanz achten,
aber zugleich Offenheit und Nähe auf–
bauen. Hier wei tere Beispiele:
Oswald Neuberger schlussfolgert, dass
der Führungssti l eines Vorgesetzten die
Ar t und Weise eines Vorgesetzten ist,
wie er die Di l emma t a seiner Si tuat ion
bewäl t igt . Er muss sich seines Verstan–
des bedienen und eigenverantwor t l ich
handeln. Andererseits ist es so, dass die
Inst i tut ion Führung nurdeshalbexist ier t ,
wei l es diese Widersprüche gibt. Eine Be–
seitigung der Führungsdi lemmata würde
einer Beseitigung der Inst i tut ion Führung
gleich kommen .
Prakt ikern empf iehl t er, sich zu weigern.