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Co n t r o l l e r
magazin 2/07 - Walter Simon
FÜHRUNG DURCH
STRUKTUREN
ODER PERSONEN?
Ein alter Streit neu entfacht
von Walter
Simon,
Bad Nauheim
Prof. Dr. Walter Sirrran. Leiter des
Corporate University Centers,
Bad Nautieim, getiört zu den
bekannteren deutschen Wirt–
schaftstrainern und -beratern.
Er gilt als Experte für Qualitäts- und
Innovationsmanagement und hat
zudiesenThemenzahlreicheSemi–
nare und Projekte durchgeführt.
Prof,Simon@Qnline,de
Die Fühmngskraf t eines bel iebigen Un–
t emehmens ist eingefügt in eine Struktur
von organisatorischen und strategischen
Regelungen, Führungsricht l inien, Dienst–
vorschr i f ten und Verha l tenserwar tun–
gen. Führung ist keine Tät igkei t mi t
viel schöpferischem Frei raum. Zwänge ,
Pfl ichten und Normen engen ein. Die
Unternehmenslei tung richtet klar defi–
nierte Erwar tungen an den Vorgesetzten
und erwar tet Gefolgschaft. Sie möchte
das unsichere und intransparente Glied
'Führungskraf t ' durch Richt l inien, Or–
ganisat ionen, Systeme und Strategien
formen und berechenbar machen . Ma n
umschreibt diesen Sachverhal t mi t dem
Begriff 'Strukturelle Führung'
Dieser Begriff wurde von dem inzwischen
eme r i e r t e n Or d i na r i us für Bet r i ebs–
wirtschaftslehre, Rolf Wunderer , in die
Diskussion eingebracht . Er geht von der
These aus, dass institutionelle Rege–
lungen mehr Erfolg versprechen als
Führungshandlungen, die sich direkt
au f den Mitarbeiter beziehen
Bei l e t z t e r e r
Form der Ein–
f l u s s n a h m e
d u r c h d e n
Vorgesetzten,
von ihm 'inter-
a k t i o n e l l e
Füh r ung ' ge–
n a n n t , w i r d
das Mi t arbe i t erverha l t en durch Kom–
munikat ion, hier insbesondere mittels der
Führungsaufgaben Zielvereinbarung, In–
format ion, Mot i va t i on , Delegat ion, Kritik
und Kontrolle unmi t telbar beeinflusst. Die
sich direkt vol lziehende interakt ionel le
Führung ergänzt die stmkturel le, schließt
Steuerungslücken und sichert die Flexi–
bi l i tät (vgl. Rolf Wunderer: Führung und
Zusammenarbei t : Eineunternehmerische
Führungslehre. Neuwi ed: Luchterhand
2003 ) .
Beiderst rukturel lenSteuemngsfunkt ion
schafft die Führungskraft , zumeist das
obere Managemen t , einen generel len
Rahmen für die Si tuat ionsgestal tung.
Der Vorgesetzte übe r n immt die Rolle
eines ' Impressarios' und schafft ein Feld
für die Si tuat ionsgestal tung, z. B. durch
gute Arbei tsbedingungen und ein posi–
tives Umfeld. Die Führungskraft n immt
also kaum Einfluss auf die Mi tarbei ter .
Unpersönl iche Faktoren, z. B. Stellenbe–
schreibungen, Ver fahrensvorschr i f ten,
Führungsgrundsätze, Ethikregeln usw.
treten in den Vordergrund. Im Mi t te lpunkt
stehen drei zentrale Steuerungsmedien:
Kultur, Strategie und Organisat ion.
Strukturelle oder personelle Führung
- harte oder weiche Faktoren?
Manche Autoren sehen in der strukturel –
len Führung den Versuch, die personelle
Führung zu ersetzen. Wenn überhaupt ,
dann vollzieht sich die personelle Führung
als 'Managemen t by except ion' . Andere
wol len mi t einer wi rksameren personel–
len Führung die strukturel le Führung
ersetzen oder zumindest ergänzen. Es
ist der alte Streit von har ten und weichen
Faktoren ausgehend v om Mc-Kinsey
7S-Model l der späten siebziger lahre.
Es verstand sich als Kritik an vielen
Führungsmodel len, welche die har ten
Führungsfaktoren betonten.
Die sieben S stehen für: Struktur, Stra
tegie, Systeme, Selbstverständnis, Stil,
Stammpersonal und Spezialkenntnisse.
Die Haupt these dieses Konzepts lautet ,
dass sich unternehmer ischer Erfolg aus
Interaktionelle Mitarbeiterfuhning
Strukturelle Mitarbeiterfuhrung
•
Unmittelbare 1-jnwirkung auf den Mitarbeiter
•
Situative Gestaltung der zwischenmenschlichen
Beziehungen
•
Spielraum zur Modi f ikat ion der strukturellen F-ührung.
•
Wi rkung durch Wahrnehmung von Führungsaufgaben
(Delegierung, Anerkennung, Kr i t ik u. ä.)
•
Verantu-ortung: direkter Vorgesetzter
•
iMittelbare l-' inuirkung auf den .Mitarbeiter
•
Zielgerichtete inhaltliche, prozessuale und strukturelle
Regelungen der Führungs- und Arbeitsorganisation
•
Ersetzt und substituiert teilw. die interaktionelle
Führung
•
Kulturel le, strategische und organisatorische Faktoren
•
Verantwortung: Top-Management
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