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CM Controller magazin
2/07
und eine sicherere Leistungshöhe ermög–
lichen kann. Das kostet natürl ich Zeit,
nach Angaben der Praktiker max ima l
20 Mi nu t en . Aber erfolgreiche Teamar–
beit wi rd bekannt l ich ohnedies mi t Zeit
bezahl t , und es erhebt sich die Frage, ob
sich mancher f lotte Mi twi rkende nicht
bereits durch den im Team unvermeidl ich
höheren Zei taufwand in seinem berufl i–
chen Aufstieg behindert fühlt.
Darüber gibt es jedoch keine offiziellen
Auskünfte, und innerbetriebl ich bleibt es
dem Gespür des Teamleiters überlassen,
sich dadurch anbahnende Schwierig–
kei ten rechtzei t ig aufzuspüren und zu
lösen. Beim Reifenhersteller Pirelli hat
ma n im deutschen Werk die Erfahrung
gemacht : „Wenn die Vorgesetzten ihre
Teams nicht entsprechend steuern, kann
es zu unkoordinierten Abläufen kommen
und dadurch auch zur Demo t i va t i on
eines Teams. Dabei sind unterschiedl iche
Auswi r kungen in der Kompetenzver –
tei lung beobachtet worden, je nach dem,
ob es sich um die Verwal tung oder den
operat iven Bereich gehandel t hat ."
Generell entsteht der Eindruck, dass sich
von betriebl icher Seite n i emand gern
mi t negat iven Teamer fahrungen zu Wor t
meldet . Al lzu begreifl ich, denn der Ein–
satz von Gruppen oder Teams, zwischen
denen auch keineswegs überal l deut l ich
unterschieden wi rd, hat schließlich eine
internat ionale Entwicklungsgeschichte,
und die beginnt bekannt l ich bei den
Ame r i kane r n . Ihre Teambege i sterung
hat te in der zwe i ten Häl f te des vor igen
Jahrhunderts fast keine Grenzen gekannt
und doch haben sie sich in den Sechzigern
durch das M I T (Massachuset ts Inst i tute
of Technology) und dessen Untersuchung
der j apan i s chen Au t o i ndus t r i e aus
Nippon sagen lassen, wi e durch Team-
und Gruppenbi ldung, durch Kaizen und
andere Konzent rat ionsmethoden wieder
bessere Ergebnisse eingefahren werden
konnten. Dabei spielte die Individual i tät
zunächst nur eine untergeordnete Rolle.
Schließlich sind Amer ika und Europa trotz
gemeinsamer Bevölkerungswurzeln sehr
unterschiedl iche Ausgangsbasen. Erst
recht die Deutschen zeigten sich mi t dem
Wi r tschaf tswunder im Rücken lange Zeit
ehrgeiziger und dami t anspruchsvol ler;
für die Mehr zah l engagiert Berufstätiger
heißt das aber auch: Karriere muss sein,
wenn der Job Spass br ingen soll, und
da fühl t sich mancher auf dem Weg der
Teamarbei t zu wenig beachtet . Manche
Fi rmen fürchten dieses „Hindernis für
gute Leute" derart , dass sie verschiedent–
lich ganz auf Teamwork verzichten, so wie
die Firma Dyckerhoff z um Beispiel bei
der Einführung von Vertrauensarbei ts–
zeit, mi t der sie dennoch ausgesprochen
gute Erfahrungen gemacht haben. Im
Teppichwerk von Vorwerk ist dagegen
Gruppen und Teamarbei t schon lange
übl ich.
Das lässt sich aber auch dami t übersetzen,
dass Erfolg Zielstrebigkeit braucht ; Ziel–
strebigkeit, die sowohl dem Einzelnen als
auch dem Unternehmen zugute kommen
sollte. Das zu erreichen und zu vermi t teln,
gehört zur Kunst der Personalführung. Für
die ist es ein Missklang, wenn es heißt:
„Bei uns gibt es neuerdings für alles und
jedes Teamwork. Da kann ma n es zu
gar nichts mehr br ingen", wie sich eine
junge Sachbearbeiterin unlängst bei einer
Texti lfirma geäußer t hat . Vielleicht erhäl t
sie sogar „hinter vorgehal tener Hand"
reichlich Zus t immung . So etwas kann zu
einem echten Kl imaschaden führen, der
seinerseits eine erfolgsbeeinträcht igende
Demot i vat ion befürchten lässt.
Kißner und Senniger setzen mi t ihren
Radar-Fragebögen dagegen, die Team–
ziele und Synergien „auf den Schirm brin–
gen." Sie unterscheiden zwischen Sach–
orientierung und Beziehungsorientierung
und haben herausgefunden, dass bei
ihren Analysen vor al lem die Bereiche
Kommuni kat ion und Kritikfähigkeit ver–
besserungsbedürft ig waren. Bereiche, in
denen viele grundsäul i ch Nachholbedarf
haben.
Dennoch bleibt die von Ma l i k genannte
Teamgefahr der „Flucht aus der Verant–
wor tung" eine latente Bedrohung. Der
Professor aus St. Gallen zieht daraus die
Konsequenz.
„Zur Zeit ist das Team eben in Mode und
sein Rang viel zu hoch. Es sollte aber nur
eine von mehreren Arbei tsformen sein,
gleichrangig mi t der Einzelarbeit. Denn
es gibt Menschen, die einfach nicht in ein
Team passen und t rot zdem Ausgezeich–
netes leisten. Auch deshalb würde ich
zunächst die Frage entscheiden, ob eine
Aufgabe unbedingt ein Team erfordert
oder auch von einem Einzelnen übernom–
men werden kann. Einzelarbeit würde
ich immer vorziehen, und ich würde die
Organisat ion so gestal ten, dass ich Team–
arbei t , wo überhaupt nöt ig, minimiere.
Schließlich hat die Überbewertung des
Teams auch zu allgemeiner Verant–
wortungsscheu bei gesellschaftlichen
Entwicklungen geführt ."
•
Zuordnung CM-Themen-Tableau
07
11
17
G
P
Teamarbeit und Intangible Assets
Über legungen aus der Redakt ion z um
Thema: Das Arbei ten im Team könnte,
so vielleicht stärker imAufsatz hervorge–
hoben, einem bes t immt en Zweck dienen
- etwas geme insam über die Bühne zu
br ingen. Dann würde Teamarbei t auf
Projektarbei t hinauslaufen. Die Teammi t–
glieder errichten etwas, bauen etwas zum
Beispiel - und dann ist es i rgendwann
fertig. Dann bleiben die Er innerungen
an gut vol lbrachtes Zusammenwi rken ,
was es natür l ich leichter macht , neue
Teambi ldungen herzustel len.
Aber auch der ganze Arbei tsal l tag kann
wie ein Team gesehen werden. Das ist
mehr das Thema der Intangible Assets
oder des Humankapi tals. Ma n merkt es
oft sofort, wenn man in ein Unt ernehmen
h i ne i nkommt - ob es da summt , irgend–
wi e läuft , die Mi tarbe i ter den Eindruck
machen , sich gegenseitig behi lfl ich zu
sein. Dass sie sich am Mon t ag freuen,
sich wiederzusehen. Auch wenn ma n
da nicht ausdrückl ich von Teamarbei t
spricht; es ist prakt isch. Auch wenn jeder
einzelne respektiert und gelten lässt, was
der oder die jeweils andere macht . Und
das gilt für alle, auch für diejenigen, die
nachher die Rolle von Chefs spielen müs–
sen. Dieser Respekt vor dem, was j emand
macht , ist immer gleichzeitig Teamarbei t
und i rgendwie ergibt sich oft von selber,
dass d a n n aus i n f orme l l en Führern
eben auch „installierte" Führer werden.
Also der Karriere steht die Teamarbei t
best immt nicht im Wege; und schon gar
nicht der Anerkennung, die ma n erhal ten
kann, wenn ma n mi teinander etwas Her–
zeigenswertes vol lbracht hat .
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