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magazin 2/07 - Rosemarie Fiedler-Winter
SCHADET TEAMARBEIT
DER KARRIERE?
- Meinungen und Erfahrungen
zu einem unterschätzten Problem
von Rosemarie
Fiedler-Winter,
Hamburg
e-mail:
„Oft ist in Teams zu beobacl i ten, dass es
zu einer Nivel i ierung der Individual i tät
kommt , deshalb sind Teams auch weni –
ger kreat iv als gemeinhin angenommen
wi rd. Außerdem kommt es häuf ig zu
Konfl ikten, vor al lem dann , wenn Teams
ad hoc zusammengestel l t werden." So hat
es Prof. Dr Fredmund Mal ik, Leiter des
Managemen t Zent rums St. Gallen und
internat ional hoch angesehener Unter–
nehmensberater erfahren. Auch er unter–
stützt eine sinnvol l und gut organisierte
Teamarbei t , aber er hat auch wiederhol t
vor ihrer Überbewer tung gewarnt und
darauf aufmerksam gemacht , dass sie
sich schon mehr fach als Effizienzbremse
bemerkbar gemacht hat .
Gerade heu t e wi r d vieleror ts da r au f
verwi esen, dass Un t e r nehmen insbe–
sondere durch die Arbei t ihrer Teams
spürbare Erfolge erziel t haben . Dazu
zähl t in Deutschland nicht zuletzt das
Zei tarbei tsunternehmen Randstad,
das in se i nen 3 0 0 N i ede r l assungen
mi t Zwei-Personen „Units" den sehr
unterschiedl ichen Kundenanforde–
rungen fast überall entsprechen und
sogar Vertrauensarbeitszeit einführen
konnte. Das heißt mi t anderen Wor ten
allerdings auch, dass es sich in diesem
Falle um ausgesprochen kleine Teams
handel t , für die es eine Voraussetzung ist,
ihren individuel len Einsatz stets opt ima l
einzubr ingen, so dass die von Ma l i k be-
fijrchtete „Nivellierung der Individual i tät"
keine Rolle spielen dürft;e.
Es gibt jedoch auch erheblich größere
Team-Zusammenstellungen wie z B.
be im Weissblech-Hersteller Rasselstein
in Andernach, wo in der Produkt ion nach
Aussage des Hauses bis zu 4 5 0 Mi tarbei –
ter ein Team bi lden. In der Verwal tung
dagegen bestehen die Teams nur aus
5-20 Personen. Ein Fak tum, das auch
auf die Unterschiede der Einsatzart von
Teams hinweist .
Kommt es doch bei Teamarbei t darauf an ,
Leistung und Verantwor tung geme insam
einzubr ingen und zu tragen, wobe i der
Begriff geme i nsam durchaus leistungs-
steigernde Wi rkung haben kann, wäh–
rend sich die Übedegung, dass dadurch
vor al lem die Verantwor tung aufgetei lt
wi rd, sichedich auch nivel l ierend auszu–
wi rken vermag.
Bei Rasselstein ist dem dadurch bege–
gnet worden, dass die Produkt ionsmi t–
arbei ter mul t ipel einsatzfähig gemacht
wurden , um an ihrer Anlage mehrere
Arbe i t sschr i t t e aus f üh r en und auch
daf i jr einspringen zu können. Dadurch
eröffnete sich gleichzeitig die Mögl ichkei t ,
in höhere Lohngruppen aufzusteigen.
Für die Verwal tungsfunkt ion wi ede rum
wi rd angegeben, dass auch hier der ein–
zelne mehr Frei raum und eine größere
Selbstverantwor tung erhal ten hat . Ob
dami t ein Karriereschub befördert oder
behindert wi rd, dürft;e immer wieder nur
ganz individuel l beantwor tbar sein.
Stefan Kißner und Tom Senniger, zwei
praxiserfahrene Team-Nutzer und Trainer,
weisen ihrerseits auf den Gemeinsam–
kei tscharakter eines Teams, aber auch
auf die zwischenmenschl ichen Vorausset–
zungen hin: „Die Legi t imat ion eines jeden
Teams ist Synergie. Synergie entwickel t
sich, wenn alle Mi tgl ieder sachlich und
fachlich auf die Aufgabe ausgerichtet sind
und sich gleichzeitig zwischenmenschl ich
voll dafür einsetzen." Diesen zwischen–
menschl ichen Bereich hal ten die beiden
Experten sogar für besonders wicht ig
und heben hervor: „Die Zusammenar –
beit innerhalb des eingespielten Teams
hat einen sehr großen Einfluss auf den
Erfolg. Gerade in zwi schenmensch l i –
chen Bereichen sollte das Team deshalb
laufend wei terentwickel t werden. " Und
auch Kißner und Senniger machen dar–
auf au fme r ksam: dass be im Fehlen der
Einf lussmögl ichkei t des Einzelnen auf
die Teamarbei t kein opt imales Ergebnis
erz i e l t we r den kann . Sie emp f eh l en
dafür sogenannte „Team-Radars", eine
Fragebogenakt ion, die auch zwischen–
m e n s c h l i c h e K o n f l i k t e e r m i t t e l n
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