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S t immung der Ar be i t ne i ime r in der
Europäisci ien Gesel lscl iaft i<urz- und
mittelfristig kaum zu gleichen oder auch
nur ähnl ichen Regelungen in den EU-
Staaten bei tragen.
„Sollte sich freilich die Prognose des
Gesetzgebers, dass das Mi tbest immungs–
gesetz nicht zu nachhal t igen Beeinträch–
t i gungen der Funk t i ons f äh i gke i t der
Unt ernehmen führen werde, im Verlauf
der Entwicklung nicht bestät igen, so wäre
der Gesetzgeber ... zu einer Korrektur
verpf l ichtet ." Mi t diesem programma–
t ischen Satz hat das Bundesver–
fassungsgericht in seinem legendären
Mitbestimmungsurtei l vom 0 1 . März
1979 (BVerfGE 50 , 2 9 0 , 352 ) nicht nur
einen Großtei l der seinerzeit erhobenen
skeptischen Vorbehalte gegen die paritäti–
sche Arbei tnehmerbetei l igung in den Auf–
sichtsräten beschwicht igt , sondern auch
den Gesetzgeber perspektivisch in die
Pflicht genommen . Zahlreiche St immen
hal ten jetzt den Zei tpunkt für gekommen,
zu dem diese judiziel le Verpf l ichtung
endl ich eingelöst werden sollte.
Aber auch bei einer kritischen Bewer–
tung der Si tuat ion innerhalb unserer
L^ndesgrenzen zeigt die unternehmens–
bezogene Mi tbest immungs idee in ihrem
gegenwär t igen Erscheinungsbild extre–
me Schwächen, insbesondere was die
davon ausgehenden Auswi rkungen auf
den lokalen Beschäf t igungsmarkt anbe–
langt . Zwar haben die mi tbes t immt en
Unt ernehmen als Arbei tgeber nach wie
vor eine besondere At t rakt ivi tät für die
meisten Arbei tnehmer , allerdings stehen
solchen personalpol itisch erfreul ichen,
mo t i va t i ons f ö r de r nden Bewe r t ungen
s c hwe r w i e g e nd e We t t b ewe r b s n a c h –
teile gegenüber, die im Ergebnis reale
Beschäft igungschancen leider al lzu oft
verei teln: Die Produkt ionskosten und
de r P r o d u k t n u t z e n w e r d e n d u r c h
Verzögerungen und Kompromisse ins–
besondere bei notwend i g we rdenden
Anpassungsmaßnahmen stark belastet.
Auße rdem birgt die al lgemeine inter–
nat ionale Skepsis gegenüber unserem
M i t b e s t i mmu n g smo d e l l die Gefahr ,
dass regionale Standor tentscheidungen
zumeist zu Lasten von einheimischen
Produkt ionsstätten ausfallen. Vordiesem
bedenk l i chen Hi n t e rgrund lässt sich
kaum noch über die Notwendigkei t von
konst rukt iven Reformvorschlägen strei–
ten, die zur Diskussion zu stellen sind. Die
Überzeugung, unser Mi tbest immungs–
system müsse sich 'neu positionieren und
wei terentwickeln' , wi rd im übr igen sogar
von Vertretern der gewerkschaf tsnahen
Hans-Böckler-Stiftung geteilt.
Im Zuge der anhal tenden Internat iona
l isierung der Wi r tschaf tsbez i ehungen
haben sich die gesel lschaftsrechtl ichen
Schwerpunkte verschoben. Wo früher
noch die real exist ierenden Unterneh–
merpersönl ichkei ten die Verantwor tung
t rugen, sind heutzutage wei t verzweigte,
grenzüberschrei tendeZusammenschlüs-
se von Unt ernehmen zu verzeichnen, in
denen etwa nach dem Holding-Model l
Kapital zusammengeführ t wi rd und die
Erledigung von administrat iven Aufgaben
zentral isiert erfolgen kann. Die Konse
quenz solcher betriebswirtschaftlich sinn
vollen Verdichtungen ist freilich, dass der
geographische Standort der Konzern–
spitze, in dem die wichtigen strategi–
schen Un t e r n e hme n s e n t s c h e i dung e n
fallen, nahezu beliebig austauschbar
geworden ist. Vor diesem Hintergrund
realisiert sich mi thin die Gefahr, dass
Qual i f ikat ion und Entscheidungskom–
petenz abwandern , nur um der leidigen
Mi t bes t immung zu entgehen. Ob die Idee
des Mi tbestG diese seit den vergangenen
3 0 lahren tatsächl ich vol lzogenen gesell–
schaftsrechtl ichen Veränderungen noch
angemessen berücksicht igt , erscheint
fraglich. Deshalb sollte der Vorschlag, na–
ment l ich die Holdingst rukturen vom Mi t –
bestG zu dispensieren, vom Gesetzgeber
unvore i ngenommen geprüft werden.
Es ze i chne t sich in wi r t scha f t l i che r
H i ns i ch t i mme r me h r ab , dass ein
erfolgreiches Agieren im internat ionalen
Umfeld besondere Anforderungen an die
betroffenen Manager stellt. Diese Anfor–
derungen beziehen sich dabei nicht nur
auf har te betriebswirtschaft l iche Fakto–
ren, sondern insbesondere auf die immer
wicht iger werdenden weichen Faktoren.
Hierzu zählen vor al lem die kul turel len
Vor ausse t zungen , unt er denen wi r t –
schaftliches Handeln stattf indet . Inter–
kultureller Personalarbeit kommt vor
diesem Hintergrund zukünf t ig verstärkte
Bedeutung zu.
•
den vollen
Durchblick!^
Zuordnung CM-Themen-Tableau
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12
21
G
P
R
-1
-49 (0)8161 / 88 47 - 300