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Co n t r o l l e r
magazin 2/07 - Stefan Uhlig
Bei den Kontoi<orrentKredi ten würde
eine geringe Auslastung das NUV im Kurz–
fristigen Status entsprechend erhöhen.
Daraus aus Sicherheitsgründen nun ab–
zuleiten, mi t den Banken möglichst hohe
KK-Linien zu vereinbaren und diese nach
Mögl ichkeit nur gering zu beanspruchen,
wäre jedoch ein Schuss nach hinten. Für
die Bank wäre das ein extrem schlechtes
Geschäft, wenn sie einen best immten Li–
quidi tätsrahmen zur Verfügung stellt und
dafür nur geringe Zinsen erwirtschaftet.
Aus der eigenen langjähr igen Beratung–
spraxis können für die opt imale Höhe
des NUV (in dem hier def inierten Begriff
gemäß Kurzfristigem Status) mittelständi–
scher Unternehmen folgende Bandbreiten
angegeben werden, für die natüdi ch im
Einzelfall die klassische Ausnahmeregel
gilt (siehe Abb. 3) .
Was ist nun mit dem Lager?
Vi e l fach we rden z um NUV auch die
Lagerbestände (Fertige, Unfert ige, RHB-
Stoffe) hinzugerechnet (vgl. Liquidität
3. Grades, oben) . Da hier mi tunter sehr
viel Kapital gebunden ist, kommt schnell
der Ratschlag, das Lager möglichst herun–
terzufahren und fortan niedrig zu hal ten.
Doch Vorsicht! Was in der Großindustrie
durchaus Sinn macht , weil die Lieferanten
sich in der Nachbarschaf t ihres Kunden
ansiedeln und so dessen we i tgehend
lagedose just-in-time-Fertigung ermögl i –
chen, kann so auf den brei ten Mi t telstand
nicht eins zu eins über t ragen werden.
Zudem erfüllt das Lagerdie fürdie meisten
KMU über iebenswicht ige Service-Funkti–
on. Mot to; „Einen Kunden aufbauen,
kann Monate, ja fahre dauern. Einen
Kunden verlieren kann eine Sekunde
dauern!" Hinzu kommt , dass ein schnel–
lere Liquidi tätsschub durch radikalen
Lagerabbau vielfach prakt isch gar nicht
mögl ich ist bzw. zu ernsthaf ten Störun–
gen im Produkt ionsprozess führt , womi t
das Kind mi t dem Bade ausgeschüt tet
würde . Viele Mi ttelständler, die z. B. Stahl
einkaufen müssen, können ein Trauedied
davon singen. Wenn überhaupt , ist ein
signifikanter Lagerabbau nur mittelfristig
machba r Das soll aber kein Freibrief
ftir ein zu hohes Lager sein! Das opti–
ma l e Lager kann immer nur individuel l
be s t immt we r den , die Lage rha l t ung
sollte den spezifischen Produktions- und
Absa t zbed i ngungen angepass t sein.
Pauschale Tipps sind da eher ungeeignet .
Im Kurzfristigen Status sind die Lager–
bestände zwa r ausgewiesen, wei l ihr
Umf ang unter Finanzierungsgesichts–
punk t en natür l ich beachtenswer t ist.
Denn oft wi rd das Lager über den teueren
Kontokorrent-Kredit finanziert, bei zehn
Prozent Zinsen kostet ein Lagerwert von
einer Mi l l ion somi t 100 . 000 , - € Zinsen,
und das jedes lahr! Doch die Lagerthema–
tik gehört in ein anderes Umfeld. Die hier
dargesel lten Kennzahlen beziehen sich
daher auf das NUV ohne Lagerbestände
(Überschuss II im Kurzfristigen Status).
So weist z. B. auch die Bundesbank die
„l iquiden M i t t e l " mi t bzw. a l t erna t i v
ohne Vorräte aus (vgl. Monatsber i cht
1 2 / 0 6 , S . 63) .
Gibt es weitere Kennzahlen für das
NUV?
Deb i t o r en und Kred i toren sind Ihre
wi ch t i gs t en S t eue r ungsg r ößen be im
opt imalen NUV. Nur sollten Sie bei dem
oft: geäußer t en grandiosen Tipp, Ihre
Debi torenstände mögl ichst zu verringern
und gleichzeitig Ihre Kredi torenstände
mögl ichst hoch zu hal ten („langfristige
Zahlungsziele"), mi t gehöriger Skepsis
begegnen . Dieses Vorgehen ma g im
Einzelfall ftjnktionieren, so e twa beim
PC-Herstel ler De l l , auf die ge s amt e
Volkswirtschaft bezogen kann das nicht
funkt ionieren, wei l hier per saldo alle Mi t –
spieler Debitoren und Kreditoren zugleich
sind. Volkswirtschaft l ich läuft das auf ein
sog. „Nul lsummenspiel " hinaus.
Neben der Umsatz gewichteten NUV-
Quote gibt es i nsbesondere für Ihr
Debitoren- und Kredi toren-Management
noch eine zwei te sinnvolle Steuerungs–
größe, das ist die „gewichtete Debi-
torenreladon". Sie richtet sich nach Ihrer
individuellen Wareneinsatzquote. Beträgt
Ihr Wageneinsatz WE (incl. der Fremdlei–
stungen) laut G - I - V z. B. 4 0 Prozent vom
Umsatz , haben Sie also eine WE-Quote
von 4 0 %, so liegen bei einem ausgegli–
chenen Zahlungsverhal ten Ihre Debitoren
genau um das 2,5fache höher als Ihre
Kreditoren (rechnerisch: 1 0 0 / 4 0 ) . Ist bei
den Außenständen per Stichtag (meist
Monatsletzter ) diese Relation niedriger,
heißt das, Ihre Kunden zahlen „relativ"
schnell bzw. Sie lassen sich „relativ" Zeit
beim Bezahlen Ihrer Lieferanten. Liegt
der Faktor höher als 2,5, verhäl t es sich
genau umgekehrt . Im Kurzfristigen Status
liegt die vol l ausgewogen gewichtete
Debi torenquote genau bei „0", negat ive
Werte signalisieren ein langsameres Be–
zahlen der Kreditoren, währ end positive
Wer te Sie dazu animieren sol lten, etwas
stringenter bei Ihrem Debi torenmanage–
ment vorzugehen, da hier - immer rela–
tiv gesehen - noch Luft bzw. Liquidi tät
dr in ist.
Interessante Aufschlüsse sowohl über Ihr
Liquidi tätsmanagement wie über Ihre
finanzielle Lage geben die Trends beider
Quoten im Zeitverlauf, e twa Mona t für
Mona t seit letztem Bi lanzst ichtag. Meist
zeichnet sich bei beginnenden Krisen
die Verschlechterung der Liquiditätslage
dadurch ab, dass eine sinkende NUV-
Quote von einer ebenfal ls sinkenden
gewi chteten Debi torenquote beglei tet
wi rd, was bedeutet , dass die Lieferanten
als erstes „bluten" müssen, wenn es
abwärts geht, während man bei Fiskus
und Krankenkassen nichts anbrennen
lassen wi l l . Beim umgekehr ten Turn-
around verbessert sich die relative Lage
der Lieferanten jedoch oft erst mi t einer
gewissen zei t l ichen Verzögerung, da das
Un t e rnehmen erst die eigene Reserve
aufstockt, ehe die Gläubiger davon pro–
fitieren können. Ganz al lgemein deutet
eine stabile Quotenentwicklung auf gutes
Liquidi täts-Management , schwankende
(„unruhige") Trends eher auf das Gegenteil
hin, Ausnahmen bestät igen auch hier
die Regel.
Das konkrete Zahlungsverhal ten betref–
fend Debi toren und Kreditoren lässt sich
auch noch mi t zwei wei teren Kennzahlen
analysieren, die sich auf den Umsat z und
auf den Wareneinsatz incl. der Fremd–
leistungen beziehen. So besagt z. B. ein
Debi torenstand von 10,0 Prozent vom
Umsatz , dass die offenen Forderungen
mehr als einen Mona t sumsa t z ausma–
chen. Analog verhäl t es sich mi t dem Kre–
di torenstand bezogen auf Wareneinsatz.
In der grafischen Darstel lung sieht ma n
im Beispiel das Krisenjahr 2 0 0 4 und den
folgenden Turnaround der Liquiditätslage
sehr anschaul ich.
Kennzahlen immer im größeren Kon–
text analysieren
Grundsät z l ich sol l ten Sie Kennzahlen
niemals alleine, sondern immer nur im
Kontext mi t anderen Zahlen und Erkennt–
nissen interpret ieren. Die Zu- und Abflüs–
se der finanziellen Mi t tel über eine Periode
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