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2/07
1,4
1,2
1,0
0,8
0,6
0,4
0,2
0,0,
Bil 2003
Bil 2004
Bil 2005
31.12.06
• - (1) Decl<ungfal<tor
- (2) Decl<ungsfal<tor
ohne
verb. Unterneiimen
• (3) Deckungsfaktor ohne KK-Linie
(4) Insolvenzgefahr nach BGH
Ahhildunii 2: Grafische Darstelhing der wichtigsten Liquidilälskenitzahlen
aus dem Kurzfristigen
Status.
Die waagrcchic BüH-Linic Irol) sollte vom Deckiings/aiilor nicht unierschrillcn werden. (20(14 war hier kri–
tisch!) Wenn Forderungen gegen verbundene Unternehmen kurzfristig nicht werlhallig sind, müssen sie abgezo–
gen werden, somit sinkt der Faktor. Der Deckungsfaktor ohne KK-Linie zeigt die .Abhängigkeit der
Zahlungsß-
higkcit von den Banken auf Der Herl kann Jedoch .solange gefahrlos unterhalb der BGH-Linie liegen, wie von
einem Aufrechterhallen der KK-Linien durch die Bank(en) ausgegangen werden kann, was wiederum entschei–
dend von der Going-Concern-Prämisse
abhängt.
und 2) können sich in ihr Gegenteil
verkehren.
4. S t e u e r u n g u n d Kon t r o l l e e i nes
ger ingen NUV erfordert besondere
kau fmänn i sche Sorgfal t . Es muss
insbesondere ein stringentes Debi–
toren und Kredi torenmanagement
eingeführt werden, was wi ede rum
opt ima l e Arbei tsabläufe erfordert (z.
B. geringe Reklamat ionsquote durch
fehlerfreie Rechnungen).
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. Das Risiko einer plötzlichen Zahlungs–
unfähigkeit liegt tendenziell höher Aus
diesem Grund kommt einem präzisen
und fortlaufend aktualisierten Liqui–
ditätsplan erhebliche Bedeutung zu,
nicht zuletzt auch aus haftungsrecht–
lichen Gründen in Krisensituationen
(drohende Zahlungsunfähigkeit).
6. Die E i genkap i t a l quo t e sol l te ent –
sprechend hoch sein, wei l nur dann
in finanziellen Krisen leichter und
schneller Mi t te l von außen zur Ver-
fijgung gestellt werden können (BGH:
innerhalb von drei Wochen!).
Gibt es ein optimales NUV?
Das Pro für ein hohes NUV ergibt sich
analog dadurch, dass ma n die Risiken
eines geringen bzw. negat iven NUV ver–
meiden will - oder muss! Etwa weil man
sich wegen seiner spezifischen Kunden–
struktur außerstande sieht, eine gezielte
Reduzierung der Forderungslaufzei ten
anzustreben bzw. gleich Factoring ein–
zusetzen oder weil es mangels entspre–
chender Bonität sehr schwer sein dürfte,
in Knsen von außen fresh money zu er–
hal ten. Trotzdem sollten dem Umfang des
NUV Grenzen gesetzt werden. Wie beim
guten Essen ist auch hier viel meist zu viel.
Für ein opt imales NUV eine absolute Grö–
ße zu def inieren, wäre natür l ich Unsinn.
Der Siemens Konzern hat ein anderes
NUV als das Autohaus Mü l l e r 5 0 . 0 0 0 , -
€ NUV sind ftJr einen Handwerker evt l .
schon sehr kommod , fiJr das Autohaus
wäre diese Summe woh l eher zu gering.
Betriebswirtschaft i l ich vernünft;ige Be–
zugsgrößen müssen also her Hier bieten
sich der Umsat z oder der Rohertrag bzw.
der Wareneinsatz an . Der Umsa t z ist
Risikostufe: Umsatz gewichtete NUV-Quote
Grün:
> 5 bis < 12,5
Gelb:
>0b i s<5und>1 2 , 5
Rot:
< 0
Abb 3: Risikostufen für das NUV (Überschuss II
aus dem Kurzfristigen Status bezogen auf den
Umsatz)
Bei mehr als 12.5 Prozent vom Umsatz überwiegt
die entgangene Rendite dasfinanzielle Sicherheits–
bedürfnis signifikant. Negative Zahlen können in
Einzelfällenvertretbar(gelb)sein.wenndiesonstige
Bonität einwandfrei ist. bzw. wenn kurzfristig
liquide Mittel von außen zur Verfügung stehen (z.
B. Cash von der Konzern-Mutter), le geringer das
winschaftliche Eigenkapital ist. desto höher sollte
das Sicherheitsbedürfnis angesetzt werden. Hier
sollte .Grün" nicht unterschritten werden, zumal
solche Unternehmen sich immer schwerer damit
hier die richtige Größe, währ end beim
Control l ing der Rohertrag vorzuziehen
ist. Der Umsat z verkörper t nun ma l die
Menge an Liquidi tät , um die es hier geht .
Die Debi toren sind ja das Äquivalent des
Umsatzes, genauer: des Brut toumsatzes
incl. der MWSt .
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