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C M Controller magazin 2/07
nichts mehr übrig bzw. reicht er nicht
aus, alle fälligen Ausgaben zu dek-
ken, wird ganz automatisch das NUV
angezapft und es wi rd folglich kleiner
Dann gehen z. B. die Ti lgungen der Bank–
dar lehen zu Lasten der Lieferanten, wei l
diese länger auf ihr Geld war t en müssen
bzw. die Verbindl ichkei ten steigen. Rein
rechnerisch kann das NUV sogar negat iv
werden.
Vereinfacht und ohne sonstige Zu- und
Abf lüsse ergibt sich:
Wenn Gewinn (Vedust) plus Afa minus
Ti lgung minus Investment > 0
»» NUV steigt
Wenn Gewinn (Vedust) plus Afa minus
Ti lgung minus Investment < 0
• » NUV sinkt
Die KK-Linien sind zusätzlich noch
zu berücksichtigen
Liquidi tät betrifft nicht nur vorhandene
Zahlungsmi t tel (Geld bzw. Liquidität pur),
sondern auch potenzielle Zahlungsmi ttel .
Diese können zum einen aus der schnellen
Verflüssigung geldnaher Vermögensge–
genstände bestehen wie auch aus der
Beanspruchung noch vorhandener freier
Kreditreserven. Daher berücksicht igen
wi r zusätzl ich noch den Kontokorrentrah–
men (max ima l mögl iche Beanspruchung)
bei den Banken, der in der Bilanz nicht
erfasst wi rd, aber in der betriebl ichen
Praxis von entscheidener Bedeutung ist.
Dadurch bauen wi r auch eine Verbindung
zum l iquiden „Deckungsfaktor", der für
die Zahlungsfähigkei t maßgebl i ch ist:
Der Deckungsfaktor ist der Quot ient aus
den kurzfristigen Forderungen incl. der
KK-Linie und den kurzfristigen Verbind–
l ichkei ten, analog ist unser NuV dann
die Differenz beider Größen (Überschuss
bzw. Fehlbetrag).
Deckungsfaktor:
monetäres Umlaufverinögen zzgl. KK
-Unie
geteilt durcti
Kurzfr. Fremdkapital bzw. Verbindliclikeilen
incl. KK-Beanspructiung
NUV:
monetäres Umlaufvermögen zzgl. KK-Linie
minus
Kurzfr. Fremdkapital bzw. Verbindlictikeiten
incl. KK-Beanspructiung
Was ist „kurzfristig"?
Das h ä n g t d a v o n a b , m i t we l che r
Wahrscheinl ichkei t Sie von der „Going-
Concern-Prämisse" Ihres Unternehmens
ausgehen können. Ohne dass Sie sich
dessen vielleicht bewusst sind, unter–
stellen Sie bei Ihrer Bi lanzerstel lung nach
HGB (§ 252 ) die Going-Concern-Prämisse
automa t i sch . Dann entspr icht „kurz–
fristig" einem Zei traum von zwöl f
Monaten. Steht die For t führung des
Unternehmens aber schon auf tönernen
Füßen bzw. gibt es klare Anzeichen für
eine Unternehmenskr ise, so reduziert
sich die Zei tspanne entsprechend. In ex–
t remen Krisenfällen rettet ma n sich nicht
selten von Woche zu Woche bzw. von Tag
zu Tag. Lassen wi r die Krise (der Begriff
wi rd zukünf t ig von der Rechtsprechung
mi t „drohender Zahlungsunfähigkeit"
interpretiert) weg, so empf iehl t sich aus
ana l y t i schen Gründen im Norma l f a l l
ein Quar talsansatz: Der Ze i t raum für
„kurzfristig" umfasst dann drei Mona t e ,
die laufende Überprüfung selbst sollte
beglei tend zur Buchhal tung mindestens
jeden Mona t erfolgen.
Konkretes Beispiel: Kurzfristiger
Status als „Liquiditätsbilanz"
Zum plastischen Verständnis verlassen
wi r ganz kurz einmal die betriebswirt–
schaf t l i ch- t rockene Be t r ach t ung und
gucken uns rein virtuel l den Film „Ham–
melsprung" an . Die Darsteller kennen Sie
alle bestens. An einem Tag X kommen
durch die linke Tür alle Ihre Gläubiger
(also Leute, die von Ihrem Unt ernehmen
Geld beanspruchen) und durch die rechte
Tür marschieren alle Ihre Schuldner (also
Leute, von denen Ihr Unt ernehmen Geld
beansprucht ) . Dami t unser Film nicht zu
lang wi rd, beschränken wi r das Ganze
jeweils auf nur kurzfristige Forderungen
und Verbindl ichkei ten (z. B. Fälligkeit
kleiner als 90 Tage). Langfristige Bank-
dadehen und längere Laufzei ten von
Leasingraten z. B. sind also expl izit hier
nicht bet rof fen, sie gehören gedank–
lich und themat isch in einen anderen
Film. Die beanspruchten Kontokorrent-
Kredite (linke Tür) relativieren wi r durch
den e n t s p r e c h e n d e n R a hme n , den
die Banken gewähren (rechte Tür); die
D i f f e r enz ist d i e no c h v e r f ü g b a r e
Badiquidi tät , die Limi tbeanspruchung
kann auch p r o z en t ua l ausged r üc k t
werden.
Nun gibt es bei diesem Mov i e zwei mög–
liche Ausgänge: Entweder die Zahl bzw.
die we r tmäß i ge Summe Ihrer kurzfristi–
gen Schuldner (rechte Tür) ist höher als
die Summe Ihrer kurzfristigen Gläubiger
(linke Tür), dann gibt es ein Happy End.
Weit weniger happy, mi tunter sehr dra–
mat isch, kann unser Film enden, wenn
es sich genau umgekehr t verhäl t: Sie
haben kurzfristig mehr Verbindl ichkeiten
als Forderungen, können also die zuletzt
links eint retenden Gläubiger nicht mehr
auszahlen, wei l rechts kein Schuldner
mehr durch die Tür kommt , der Bares
mi tbnngt . Im ersten Fall ist das NUV
positiv, im zwei ten Fall negat iv Anders
als im Film wi rd der Tag X real jedoch
nie eintreten, solange Sie von der Fortfüh–
rungsfähigkei t (Going Concern) Ihres
Unternehmens ausgehen können. Going
Concern übersetzt steht für „aktives bzw.
gut gehendes Geschäft".
Unsere Liquiditätsbilanz - der „Kurz-
histige Status" - hat somit folgendes
Aussehen, als Quelle für die Zahlen
dienen Bilanzen und aktuelle Sum–
men- und Saldenlisten (siehe Abb. 1
auf der nächsten Seite).
Wie umfangreich sollte das NUV sein?
Da es sich beim NUV wei tgehend um
zinsfreies Umlaufvermögen handelt, stellt
sich sofort die Frage, wie umfangreich
das NUV sein sollte, wobei gilt: Es wi rd
automat isch umso höher, je langsamer
die Durchlaufzei ten sind, denken Sie hier
insbesondere an den eingangs envähnten
Anstieg der überfälligen Forderungen.
An der Beantwor tung der Frage nach
der opt imalen Höhe des NUV scheiden
sich nun die Geister Die Me i nungen von
Experten reichen von mögl ichst hoch bis
ext rem niedrig bzw. sogar negat iv Prü–
fen wi r zunächst e inma l die Argumente
für ein mögl ichst geringes bzw. sogar
negatives NUV.
Argumente für ein geringes bzw.
negatives NUV
Hier wi rd angeführt , dass das NUV prak–
tisch totes Kapital sei, welches das Unter–
nehmen an anderer Stelle, etwa statt teu–
rer Kontokorrentbeanspruchung oder als
Eigenf inanzierung einer Invest i t ion, viel
besser nutzen könnte als es im zinslosen
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