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magazin 2/07
Bni t t lung des nachhaltigen
enAreiterten
Cashflow
Tausend Euro
^fehresübetschia
*
Absdveibun^naufSächsilagei^emiögEn
+ / - Btiöhi*ig^MindeiungRüAstellungenfir f^naoneni«Jähnlche\fefpfidtung8n
+
Zinsen und ähniche Aufwallungen
-f/- KxrcMu- außa-gewöhnidier bzw. periodenfi'emder l^idlomi
+ / - BnflusBoöcprKyrektijren(aiiWrgBwohnlldwb»»ipariodBnfreniterftHtionen
auf Btiagsteueraufwend)
=
Bwä t a l e r Ca ^ow
Abb. 7: Erweitertes
Cashflow-Schema
Quelle: Bantleon/Schorr
2004
300
50
100
200
-100
250
mal ige, per iodenf remde bzw. außerge–
wöhnl i che Elemente zu bereinigen. Nur
der ordent l iche erwei terte Cashf low spie–
gelt die „wahre" zukünf t ige Ertragskraft
eines Unternehmens wi de r Wegen der
Zukunftsbezogenhei t gilt diese i=orderung
auch in Bezug auf die verwendete Cash-
f lowgröße. In praxi wi rd die Zukunfts–
or ient ierung durch Fortschreibung der
vergangenhei tsbezogenen Daten aus der
periodischen Rechnungslegung mi t tels
einer Planungsrechnung sichergestellt.
Falls im Unt ernehmen keine aussagefähi–
gen Planungsrechnungen vorl iegen, sind
Vergangenheitswerte unter Einbeziehung
von branchen- oder gesamtwi rtschaf t l i –
chen Prognosen fortzuschreiben.
Der Kapi taldienst ist die Summe aus
Zinsen und Ti lgungen für Finanzverbind
l ichkeiten. Im Rahmen der Ti lgung sind
auch Ti lgungssurrogate, wie Besparung
von Lebensversicherungen oder Bau–
sparver t räge, zu berücksicht igen. Da
die Kapitaldienstfähigkeitsrechnung eine
Beurtei lung unter Beachtung betriebs–
wirtschaft l icher Erkenntnisse darstel lt,
gilt es zu analysieren, ob der vertragl ich
vereinbar te Kapitaldienst betr iebswi rt –
schaftlich sinnvoll ist. Bei Diskrepanzen ist
grundsätzl ich der betriebswirtschaft l ich
notwendige Kapitaldienst im Gegensatz
zum rechtl ich vereinbar ten Kapitaldienst
entscheidungsrelevant .
Hierunter versteht ma n jenen Teil des
erwei ter ten Cashflow, der nach Abzug
sonstiger Belastungen (z.B. Eigenmi ttel
für Ersatzinvest i t ionen, Entnahmen und
Ausschüttungen) zur Kapitaldiensterbrin–
gung zur Verfügung steht (Abb. 9).
Für die nachhaltige Kapitaldienstfähigkeit
muss der Liquidi tätsüberschuss noch
Reserven besi tzen, um außerordent l iche
Tausend Euro
Enweiterter Cashflow
100
- Evtl. notwendige Eigennnittel-
Blndung für Ersatzinvestitionen
20
- Entnahmen / Ausschüttungen
10
= Kapitaldienstgrenze
70
Abb. 8: Ermittlung der Kapitaldienst–
grenze - Quelle: Bantleon/Schorr
2004
Einflüsse bzw. leichte Verschlechterun–
gen der Erfolgsstrukturen abzudecken.
Exemplar isch werden hier Kapitaldienst-
grenzauslastungen bis 90 % oder Stress-
Szenarien mi t Umsatzrückgängen um 10
% bzw. Kostensteigerungen um 5 % in
der Li teratur aufgeführt . Ein Liquiditäts–
überschuss, der die Nachhal t igkei t der
Kapitaldienstfähigkeit nicht unter legen
kann, führt ohne wei tergehende Infor–
ma t i onen im Sinne einer impar i tät ischen
Bon i t ä t s z uo r dnung unm i t t e l b a r zur
Einstufung als Problemengagement mi t
ent sprechenden Rest r i kt ionen in der
Engagement führung des Bankinst i tuts.
St ichtagsbezogen wi rd die Kapitaldienst–
fähigkeit immer auf derGrundl agederzu-
künf t igen Kapitaldienstfähigkeit seitens
der Bank beurtei l t . Dazu ist sowohl die
Kapitaldienstgrenze als auch der Kapital–
dienst auf Basis von Planungsrechnungen
zu ermi t teln. Bei fehlenden Planungs–
rechnungen ist die Förtschreibung der
Vergangenhei t unter Berücksicht igung
branchenspezi f ischer bzw. gesamtwi r t –
schaftlicher Trends die beste Prognose.
Da der Kaufmann für Vergangenes nichts
zahl t , ist eine Beurtei lung der Kapital–
dienst fähigkei t ausschl ießl ich aus der
Vergangenhei tsbetrachtung heraus nicht
sachgerecht. Abbi ldung 9 verdeut l icht
zusammenfassend die eCF-Berechnung
i.V.m. der Kapitaldienstgrenze in Bezug
auf den Jahresabschluss für Einzelun–
ternehmen und Personengesellschaf–
ten sowie Abb. 10 die im Hinbl ick auf
eine GmbH . .
Die vor angegangenen Dar l egungen
haben verdeut l icht , dass mi t telstän–
d i sche F i rme n im R a hme n i hres
Control l ing besonderen Wer t auf die
Überwachung der Kapitaldienstfähig–
keit legen müssen. Vorteilhaft; ist es in
diesem Kontext auch, entsprechendes
Zahlen- und Kennzahlenmater ial pro–
blembezogen für das Kreditinstitut -
z. B. zur Vorberei tung eines Bankenge–
sprächs - aufzuberei ten. Das Control–
ling der Zukunf t muss sich zunehmend
mi t den Fragestel lungen und Anforde–
rungen der Banken auseinandersetzen.
Abb i l dung 12 verdeut l icht nochma l s
die Me t hode der Kapitaldienstfähigkeits-
prüftang.
Die fiir das Control l ing - und auch die
Bank - relevanten Informat ionsquel len
zur Ermi t t lung des Kapitaldienstes ver–
anschaul icht Abb . 12 .
7. Ausblick: Finanzcontrolling und
vorausschauendes Krisenmana–
gement
In Bezug auf eine finanz- und kapital-
marktor i ent i er teUnternehmensführung
kann sich das Finanzcontrol l ing nicht
al lein auf die Planung und Kontrol le
im F i nanzbe r e i ch mi t d em Ziel der
Liquidi tätssicherung beschränken. So
bedeutsam diese Funkt ion ist, muss in
einem entscheidungsorientierten Umfeld
das Controlling jene Voraussetzung daftir
schaffen, dass notwendige Investitions–
und Finanzierungsprojekte identifiziert,
bewer tet und die darauf basierenden
Entscheidungen im Betrieb umgesetzt
werden. Im Rahmen der Unternehmens–
s t euerung hat das Finanzcont rol l ing
erstens die Funkt ion, die Geschäftsleitung
mi t den erforderl ichen Me t hoden und
Informat ionen zu versorgen. Zwei tens
hat es fiir eine Koordination der Finanz-,
Erfolgs- und Bi lanzplanungen Sorge zu
tragen. Dri ttens sind angemessene An–
reizstrukturen einzuführen, dami t sich
die Entscheidungen im Betr ieb auch
an den Anforderungen der Kreditgeber
ausr ichten.
Neben diesem internen Funkt ionsfeld
darf auch die externe Dimension dieses
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