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CM Controller magazin 2/07 - Andreas Mengen
Zwei tens können Rational itätsdefizite im
menschl ichen Hande ln der Preisakteure
bedingt sein. Häuf ig werden Preise durch
eine Gruppe von Mi tarbe i tern („Preis–
bi ldungsgruppen") festgelegt. Hier kann
es z. B. vor kommen , dass ein Mi tarbei ter
aufgrund seiner langen Unternehmens–
zugehör igkei t oder organisator ischen
Stellung dieGruppe dominier t und sich
somi t nur seine Sicht der Dinge als ein–
zige durchsetzt . So werden Preise mög–
l icherweise auf einer unvol lständigen
I nforma t i onsbas i s oder mi t te l s eines
ungeeigneten Verfahrens gebi ldet. Ein
gruppenspezi f isches Phänomen ist zu–
dem die erhöhte Risikobereitschaft der
Akteure in einer Gruppe, was die Gefahr
von aggressiven Preisen und daraus
folgenden margenvernichtenden Preis
kämpf en birgt. Ein Controller muss als
M i t g l i e d e i ne r P r e i sb i l dungsg r uppe
sicherstellen, dass alle Gruppenmitgl ieder
auf den Preis Einfluss nehmen können
und zugleich kor rekte Ver fahren zur
Anwendung kommen . Zusätzl ich muss er
fiJr die Wah r nehmung der Risiken durch
die Gruppenmi tgl ieder bei aggressiven
Preisentscheidungen sorgen.
Dri ttens liegen Rat ional i tätsdef izi te vor,
wenn ein ungeeignetes Preisbildungs–
ver f ahren angewende t wi r d . Auf die
Schwächen der einseitig-starren Verfah–
ren wurde oben berei ts hingewiesen.
Aber auch die f lexibel - intui t iven und
simul tanen Verfahren sind keineswegs
imme r geeignet. Vielfach fehlt es an einer
geeigneten Informat ionsbasis (z. B. Kun-
denpräferenzwer te , Preis-Absatz-Funk–
tion), um diese Verfahren anzuwenden .
Zudem stellen sie hohe (häufig zu hohe)
Anforderungen an die Fach- und Metho–
denkenntnis der Preismanager und sind
größtentei ls sehr aufwändig.
Auch schon für die einsei t ig-star ren
Ver f ahren müssen im Un t e r n e hme n
brauchbare Informat ionen vorl iegen wie
z. B. korrekt ermi t tel te Stückkosten. Dies
ist nicht in al len Unt ernehmen der Fall.
Ein Controller muss daher mit seiner
Fach- und Methodenkompetenz die
richtige Verfahrenswahl , eine kor–
rekte Verfahrensanwendung und die
erforderliche Informationsbasis für
die Preisbildung sicherstellen.
Rationalitätsdefizite in der Praxis
In einem Expertengespräch mi t einem
Ve r t r i ebsgeschä f t s f üh r e r und Preis-
entscheider eines großen mi t te l stän–
dischen Baustoffherstel lers (ca. 1.300
Mitarbeiter, nachfolgend „Baustoff GmbH"
genannt) wurde exemplarisch untersucht,
ob die 0 . g. Rationalitätsdefizite in der
Unternehmenspraxis anzutref fen sind.
Wi r können die folgenden Ergebnisse
festhalten.
Preisbildung im Team: In der Baustoff
GmbH werden (Listen) Preise in einem
Ver t r iebsteam gebi ldet, wobe i es weder
festgelegte Abläufe zur Preisbildung gibt,
noch ein Controller der Preisbildungs–
gruppe angehör t . Hier können Ratio–
nal i tätsdef izi te vermut e t werden.
Gruppendynamisch erhöhte Risiko–
bereitschaft bei der Preisbildung: Die
Problemat ik einer gruppendynami sch
erhöhten Risikobereitschaft mi t der Folge
aggressiver Preise ist hingegen nicht zu
beobachten, da die Baustoff GmbH als
Qual i tätsf i jhrer (Produktqual i tät , Ma r ke ,
Sortimentsbreite, Service) generell bei den
Listenpreisen im Wet tbewerbsvergleich
höher liegt und ein preisaggressives
Verhal ten dami t nicht in Einklang steht.
Offensichtlich ist hier die Rat ional i tät bei
der Preisbi ldung gegeben.
Methoden der Preisbildung: Als Preis–
b i l dungsme thode k ommt die f lexible
Kosten-plus Preisbi ldung z um Einsatz.
Als Informat ionsbasis liegen dazu die
var iablen Stückkosten für jedes einzelne
Produkt vor, die dann unter Berücksichti–
gung eines Gemeinkosten- und Gewinn–
zuschlags, der Wet tbewerbspreise und
der Erfahrung der Vertr iebsmi tarbei ter
zur Listenpreisermi tt lung herangezogen
werden. Ansat zpunkte zur Ident i f ikat ion
von Rat ional i tätsdef izi ten ergeben sich
aus der Nichtberücksicht igung der Ab–
satzmenge bei der Preisbildung (Propor-
t ional isierung der Fixkosten), sowie des
Fehlens von zumindest einer einfachen
Form der Deckungsbei t ragsopt imierung
über die ( zumi ndes t auf Er fahrungs–
wer ten basierende) Abschätzung eines
Preis-Absatz-Zusammenhangs.
Preisdurchsetzung: Die Preisdurchset–
zung wi rd bei den Vertr iebsmi tarbei tern
durch ein am Umsa t z ausger ichtetes
Provisionmodel l sichergestel l t , wobe i
de c kungsbe i t r ags s t ä r k e r e P r oduk t e
p r o z e n t u a l h ö h e r v e r p r o v i s i o n i e r t
werden und dami t in dieser Hinsicht
keine Rat ional i tätsdef izi te zu beobach–
ten sind.
Die Rabat tpol i t ik der Baustoff GmbH
läufi; nach klaren Regeln ab, die auch
in der prakt ischen Umset zung sehr gut
eingehal ten werden. Dafür sorgt nicht
zuletzt die Festlegung von hierarchie–
abhängigen Rabat tspiel räumen, deren
Übe r sch r e i t ung ohne Ge n e hm i gung
der Ve r t r i ebsgeschä f t s f ührung ni cht
mögl ich ist.
Insgesamt hat das Exper tengespräch
exemplarisch gezeigt, dass Rationalitäts–
defizite bei der Preisbildung in diesem
Unternehmen zumindest z. T vorhanden
sind. Ein systematisches Preiscontrolling
könnte hier ansetzen, umdie Rational ität
bei der Preisbildung zu sichern und den
Unternehmenserfolg zu verbessern.
Literatur
Florissen, Andreas: Preiscontrolling, Wies–
baden 2005
Mengen, Andreas: Konzeptgestaltung von
Dienstleistungsprodukten, Stuttgart 1993
Simon, Hermann; Ertragssteigerung durch
effektivere Pricing-Prozesse, in: Zeitschrift
für Bet r iebswi r tschaf t , Heft 1 1 / 2 0 0 4 ,
S. 1083-1102
Weber, Jürgen / Schäffer, Utz: Einführung in
das Controlling, Stuttgart 2006
Wiltinger, Kai: Preismanagement in der unter–
nehmerischen Praxis, Wiesbaden 1998
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Zuordnung CM-Themen-Tableau
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A
V
K
Henning Simon, Absolvent der
Fachhochschule
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