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Controller
magazin 2/07
wi i rdigi<ei t der Da t e n im j a l i r esab -
scl i iuss und im Lageber icl i t e rhöhen .
Um eine solche Bestät igung abgeben
zu können , verschaf f t sich ein Wi r t –
schaf tsprüfer zunächs t ein Verständ–
nis des Un t e r n e hme n s . Er s amme l t
I n f o rma t i onen über die Branche, über
pol i t ische, ökonomi sche und techno–
l og i sche R a hme n b e d i n g u n g e n des
Un t e r nehmens und z ieht Informat io–
nen über die wesen t l i chen Kunden ,
L i e f e r a n t e n u n d A l l i a n z e n s ow i e
über den Au f bau und den Ab l auf des
Unt ernehmens heran. Aus dieser Infor-
mat ionsviel fal t ermi t tel t er Risiken,
die er im Rahmen seiner Prüfung durch
Prü f ungshand l ungen abdecken muss .
Risiken fangen Unternehmen gewöhnl ich
durch ein Internes Kontrollsystem (IKS)
ab. Da Unt ernehmen tägl ich eine Vielzahl
von Transakt ionen und Sachverhal ten
vol lständig und genau in ihren Büchern
erfassen müssen, muss sich der Abschlus–
sprüfer auch mi t dem IKS beschäftigen. Zu
dessen prüfungsrelevanten Bestandteilen
gehören das Rechnungslegungssystem
einschließlich des Buchführungssystems
und - sowei t vorhanden - das Risi-
koh^erkennungssystem.
Ein IKS bi ldet das Grundgerüst des Unter–
nehmens, das eng mi t der Komplexität der
Organisat ion, dessen Kultur und dessen
Umf e l d ve r bunden ist. Un t e r nehmen
verwenden, insbesondere wenn sie ihr
internes Kontrol lsystem nach Sarbanes
Oxley Act 404 (Internal control over finan–
cial reporting) dokument ieren und dessen
Wi rksamke i t nachhal ten müssen, das
COSO Model l . COSO ist ein Rahmenwerk
zur Gestaltung eines internen Kontroll–
systems in einem Unternehmen. Gemäß
diesem Regelwerk setzt sich ein h;nktio-
nierendes IKS aus fünf miteinander in
Verbindung stehenden Komponenten
zusammen , die sich auf drei Kontrollbe–
reiche beziehen: Einhaltung von Gesetzen
und Best immungen, Wi rtschaf t l ichkei t
und Effizienz des Unternehmens sowie
Zuvedässigkeit der finanziel len Berichter–
stat tung. Die Komponenten lauten:
Kon t r o l l umf e l d : Du r c h l e u c h t e t
werden Faktoren wie ethische Wer te,
Integr i tät , fachliche Kompetenz der
Mi t a rbe i t e r sowie das Umf e l d , in
dem die Mi tarbei ter oper ieren. Die
Unternehmenskul tur spielt hier eine
wesent l iche Rolle.
RiskAssessment: Die Risiken, denen
das Unternehmen ausgesetzt ist, erge–
ben sich aus den Strategien und aus
den daraus abgelei teten Akt ionen.
Das Unt ernehmen muss sich dieser
Risiken bewusst sein.
- • Kontrollaktivitäten: Das Unterneh–
men muss Ma ßn a hme n implemen–
tiert haben, die die Risiken handhab–
bar machen.
Information und Kommunikation:
Ein Informat ions- und Kommunika–
t ionssystem stellt die Grundlage dar,
die die Mi tarbei ter zur Entscheidungs–
f indung benöt igen.
-» Moni toring des IKS: Interne Kon–
trol len sind als andauernde Prozesse
zu verstehen und als solche zu über–
wa c h e n . Die Üb e r wa c hung kann
for t l auf end und prozess integr i er t
oder einmal ig und separat erfolgen.
Ein IKS kann nur dann gut hjnkt ionieren,
wenn es im Unt ernehmen nicht als reine
administ rat ive Bürde bet rachtet wi rd ,
sondern als eine zei tgemäße institutio–
nelle Anpassung an das Unternehmen–
sumfeld. Dami t einher gehen sollte ein
klares Bewusstsein für den Stel lenwert
gut funkt ionierender Steuerungs- und
Kontrol lakt ivi täten im Unt ernehmen .
Gemeinsamkeiten und Synergien
Es zeigt sich, dass Qua l i t ä t smanager ,
Co n t r o l l e r u n d W i r t s c h a f t s p r ü f e r
e i nander in vielen ihrer Aufgaben er–
gänzen können . M a n be t racht e e twa
als typischen Geschäftsprozess die
Abwicklung von Kundenaufträgen.
Im Z e n t r um der Be t r ach t ungen des
Qua l i t ä t smanage r s steht dabe i der Ab–
lauf der e inze lnen Prozessschr i t te, die
ent sprechende Dokumen t a t i on sowie
die kon t i nu i ed i che Verbesserung des
Prozesses . Um den
Prozess messbar zu
m a c h e n , k a n n de r
Con t r o l l e r m i t sei –
nem Werkzeugkasten
wer t vo l l e Dienste lei–
sten. Im Rahmen des
Pr ozesscon t r o l l i ngs
entwi cke l t erProzess -
k e n n z a h l e n , d i e
b e i s p i e l s w e i s e d i e
Effizienz messen; mi t–
hi l fe e i ne r P r o z e s –
s k o s t e n r e c hnung
kann er die Kosten,
die der Prozess ver-
. . . i ü
ursacht , relat iv genau
bes t immen . Für den Wi r t scha f t sprüf er
stellt dies dann eine gute Ausgangsbasis
dar, um sich einen Überbl ick über das
Unt ernehmen zu verschaffen. Er kann
die dami t verbundenen Risiken besser
einschätzen und erhäl t durch die Pro–
zesskennzah l en of tma l s Erk l ärungen
für die f inanziel len Ergebnisse aus dem
Geschäftsbericht.
Die drei Diszipl inen weisen viele solcher
Geme i n s amk e i t e n auf , u n d es gibt
zahlreiche Synergien. Es gilt, sie durch
Kooperation zu nutzen!
Initiative
Das Erkennen geme insamer Zielrichtun–
gen und Arbei tsweisen im Unternehmen,
aber auch die Notwendigkei t , Aspekte
des Qua l i tätsmanagements im Control–
ling und das Wissen des Controllings im
Qu a l i t ä t sma n a g eme n t e i nzub r i ngen ,
bewog die Vorstände der Deutschen
Gesellschaft für Qualität (DGQ) und
des Internationalen Controller Verein
(ICV) im lahre 2004 eine Kooperation
einzugehen. Ziel ist es, im Rahmen
eines Arbei tskrei ses geme i nsame
Ansätze zu ident i f izieren, um die Unter–
nehmensführung mögl ichst effizient zu
unterstützen. Die Arbeitsgruppe, der
auch die Autoren angehören, befasst
sich mi t den Berührungspunkten
zwischen Controlling und Qualitäts–
management. Neben der Arbei t an den
Fachthemen entstand die Idee, genauso
wie in der Arbei tsgruppe auch in den
Unt ernehmen die Controller und Quali–
tätsmanager einander näher zu br ingen.
Controller und Qual i tätsmanager sollen
angeregt werden, eine „Allianz fürs Un–
t ernehmen" zu bi lden.
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