Basic HTML-Version
CM Controller magazin
2/07 -
Wilfried Lux / Gerhard Haug / Benedikt Sommerhoff
mierung ersichtlich, sondern es ließen
sich daraus auch Ineffizienzen innerhalb
der Prozesse erkennen. Das gäbe echten
Zusatznutzen, Mehrwer t ! So eine Doku–
mentat ion könnte durchaus auch zur
Chancenverbesserung des Unternehmens
und zumWettbewerbserfolg beitragen.
Q:
Diesen Effekt kennen wi r von unserem
integr ier ten Managemen t sys t em: Erst
kostet es eine Menge Mühe , Systeme
z us ammen z u l egen , aber das k omm t
nachher dann schnel l wi eder herein.
Eine echte Invest i t ion.
Christoph Chef (CEO - im Vorübergehen):
Ah , die drei Herren Kontrolleure in trauter
Runde, Mahlzei t !
T: (leise, zu den anderen gewandt ) : Tja,
das al te Lied, k omm t mi r i rgendwi e
ver t raut vor . . .
Q: Er hat doch nichts verstanden, wi r
müssen da noch einiges zurecht rücken.
C: Was meinen Sie, Herr Kollege, wol len
wi r uns nicht schleunigst ma l zusammen–
setzen? Ich schätze, wi r sollten unbedingt
stärker zusammena r be i t en . Viel leicht
können wir ja sogar die Vorurtei le un–
seres CEO kor r igieren, geme i nsam. . .
- Na ja, ma nmuss ja auch ma l t r äumen
dürfen!
So wei t dieses f ikt ive Gespräch. Doch wie
sieht es in wi rkl ichen Un t e rnehmen aus?
Wi e sehen die dargestel l ten Arbei tsbe–
reiche aus? Aufgabe und Funktion des
Controllers dürften den Lesern dieser
Zeitschrift ver t raut sein. Die Arbeitsberei–
che der beiden anderen „Kontrol leure"
des Unt ernehmens stellen wi r Ihnen in
Kurzporträts vor. In Tabel lenform zeigen
wi r Ihnen anhand ausgewähl ter Kriteri–
en , welchen Beitrag zu den relevanten
Fragestel lungen jewei ls Qua l i t ä t sma –
nager, Controller und Wi rtschaf tsprüfer
leisten.
Kurzporträt „Qualitätsmanager"
Eine der zent ralen Aufgaben eines Quali–
tätsmanagers ist der Aufbau und die
Auf rechterhal tung eines Qual i tätsmana–
gementsystems. Da der Aufbau in vielen
Un t e rnehmen schon lange zurückl iegt ,
muss man richtigerweise sagen, dass
es nunmehr eher um den zei tgemäßen
Umbau , also die Wei terentwicklung der
etabl ierten Systeme geht. Dabei sind Ma–
nagementsysteme vielerorts integrat ive
oder generische Systeme, die Schwer–
punk t themen wie z. B. Arbeitssicherheits-
managemen t , Risikomanagement und
Umwe l tmanagemen t einbeziehen. Dabei
bi ldet das Qua l i tätsmanagementsystem
häuf ig die strukturel le und methodische
Basis. Dami t einher geht eine zunehmend
ganzhei t l iche Bet rachtung der Qual i tät ,
die sich nicht auf die Bet rachtung der
Produkt - oder Dienst leistungsqual i tät
beschränkt , sondern alle Aspekte des
Unternehmens umfasst und somi t letzt–
lich die Unternehmensqual i tät insgesamt
bet rachtet , berücksicht igend, dass sich
Produktqual i tät isoliert von Themen wie
Strategie, Ressourceneinsatz, Führung
und auch der Ergebnissituation des Un–
ternehmens gar nicht sicherstellen lässt.
Qual i tätsmanagersind in diesem Prozess
Moderatoren, interne Berater, Admini –
stratoren des Management sys t ems , sie
sind Audi toren und Systemspezial isten
sowi e häuf ig zus t änd i g für speziel le
Prozesse und Projekte wie Lieferanten–
bewer tung, Kundenbefragung oder den
kont inuierl ichen Verbesserungsprozess.
Der Qual i tätsmanager als Metho–
denspezialist: Neben der Aufgabe als
Gestalter und Bewerter des Management –
systems sind Qual i tätsmanager meist
auch Methodenspezialisten. Die Metho–
den reichen von statistischen Me t hoden
der Fertigung bis hin zu Me t hoden zur
Risikobewertung. Qual i tätsmanagersind
Spezialisten für Messung und der Analyse
von Ur sachen -Wi r kungsbez i ehungen ,
nicht nur im Bereich der Fertigung, son–
dern auch bei Dienst leistungen.
Qualitätsmanagement und die Zer–
tifizierung: In der Wah r nehmung der
Bedeutung des Qua l i tätsmanagements
spielt die QM-Zert i f izierung eine zentrale,
aber durchaus auch zwiespäl t ige Rolle.
Weit verbreitet ist die ISO-Zertifizierung,
so benannt nach der ihr zugrunde lie–
genden No rm DIN EN ISO 9 0 0 1 : 2 0 0 0 ' .
Zusätzl ich gibt es zahlreiche Branchen–
standards, die ebenfal ls Grundlage für
eine QM-Zert i f izierung sein können. Die
Zert i f izierung erfolgt nach e inem Audi t
durch eine akkreditierte^ Zertifizierungs-
DIN steht für die deutsche. EN für die euro–
päische, ISO für die internationale Normenor–
ganisation
2 Die Akkreditierung ist .die Zertifizierung der
Zertifizierer"
gesellschaft. In vielen Unt ernehmen geht
die Erstzertifizierung als Mei lenstein in
die Unternehmenschronik ein. Dennoch
hat die Zert i f izierung auch häuf ig zu
al lergischen Reak t i onen ge führ t , ihr
wurde - manchma l zu Recht, oft: zu
Unrecht - Bürokrat isierung, Ressourcen–
verschwendung und Verhinderung von
pragmat i schem und f lexiblem Hande ln
zur Last gelegt.
Vom Audit zur Selbstbewertung: Mi t
Hilfe von Audits, Begehungen vorOr t wi rd
die Einhal tung der selbst gesetzten und
zur Auf rechterhal tung der Zert i f izierung
er forder l ichen Spielregeln hinter f ragt .
Qua l i tätsmanager koordinieren häuf ig
ein Programm interner Audi ts. Al ter Au-
ditsti l ist das Operieren mi t Check- und
Fragelisten; ein moderner Auditsti l ist auf
das an den Bereichs- oder Prozesszielen
or ient ierte freie Hinterfragen und Ver–
stehen, der Tät igkei ten, Regeln, letztl ich
das Verstehen von Ursachen-Wirkungs-
zusammenhängen Diese mode r nen
Audi ts sind häuf ig auch nicht mehr
auf Bereiche, sondern bereichsüber–
greifend auf Prozesse fokussiert (so
genannte Prozessaudits).
Eine interessante und zunehmend ver–
breitete Entwicklung in den Unternehmen
ist die zu Selbstbewertungen, die sich
nicht an QM-Regelwerken or ient ieren,
sondern auf ganzhei t l ichen Mode l l en
wi e dem Excellence-Modell der EFQM
basieren. In den ent sprechenden Be–
we r t ungsme t hoden ausgebi ldete Spe–
z i a l i s t en , Excel lence Assessoren,
analysieren Stärken und Schwächen des
gesamten Unternehmens sowie eigener
oder externer Organisat ionseinhei ten,
fassen diese zu intensiven Feedbacks
zusammen . Sie sind ebenfalls in der Lage,
Ursachen-Wi rkungszusammenhänge zu
analysieren. Assessoren und Audi toren
benöt igen z. T recht ähnl iche Kompe–
tenzen, wie analyt ische Kompetenz und
Feedbackkompetenz. Sehr ähnl ich sind
auch ihre Vorgehensweisen bei Datenre–
cherche und Interviews vor Ort.
Kurzporträt „Wirtschaftsprüfer"
Der Wirtschaft;sprüfer prüf t und bestä–
t igt die Verlässl ichkeit der im Jahres–
abschluss und im Lageber icht eines
Unternehmens enthaltenen Informationen
sowie die Ordnungsmäßigkei t der Buch–
hal tung. Diese Bestätigung soll die Glaub-
134