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Controller magazin 2/07
scFiaitungen aufeinander abgest immt
sein, dami t i<eine Staus entstehen. Wir
nennen das präventive Kontrolle.
C:
Schöner Begriff... - aber wie funktio–
niert das?
T:
Nun, die Wi rksamkei t der Kontrol le
zeigt sich daran, wie oft die Ampel bei
Rot i jber fahren wi rd . Die Radarkon
t rol len sind die detekt iven Kontrol len.
Wi rd der Verkehrsfluss zudem noch
überwacht , entspr icht das der internen
Revision.
C:
Al lmähl ich kann ich Ihnen folgen...
Q:
letzt muss ich aber mal dazwischen-
fragen: Sie sagten vorhin, Sie nutzen
Informat ionen aus unseren Berei–
chen, also dem Cont rol l ing und
dem Qual itätsmanagement. Welche
Informat ionen sind das denn?
T:
Ich bleib mal im Bild, okay?
Um
näml i ch das Verkehrsnetz mi t
den Ampeln und Radarfal len zu
verstehen, brauchen wi r Sie beide.
Fürs Verkehrsnetz nehmen wi r die
Untedagen aus dem Bereich Quali–
tätsmanagement. Und zwar, siehe
da: vor allem die ISO-Dokumentation
mi t den schönen Flussdiagrammen.
Wir machen dann sogenannte
Walk-
throughs durch die Prozessland–
schaft,
also eine Art Spaziergänge.
Und
um
die vorhandenen Ampeln
und Radarkont rol len zu ident i f i –
zieren, nehmen wi r auch Informa–
t ionen aus dem Controlling.
Q:
Ein interessantes Bi ld. Dann
ist Ihre Aufgabe der des Auditors,
vielleicht des Assessors im Qualitäts–
wesen doch sehr verwandt. Nur dass
diese Kollegen das Unternehmen
zunehmend ganzhei t l ich bet rachten,
mi t dem Ziel, Stärken und Schwächen
zu identifizieren.
T:
Um eine ganzheitliche Betrachtung
kommen auch wi r nicht umhin. Ich muss
schließlich Strategien wi rkl ich verstehen,
um finanzielle Risiken zu erkennen. Ich
muss die Führungs- und Wertekultur be–
trachten, um Fahrplan und Überwachung
des Verkehrsflusses im Unternehmen zu
begreifen.
C:
Das sind ja wi r k l i ch interessante
Bet rachtungen. Obwohl wi r uns na–
tüdich tradi t ionel l auf das betriebliche
Rechnungswesen, also Kosten- und
L^istungsrechnung, konzentriert haben,
wi rd auch unter uns Controllern zuneh–
mend die Vernetzung zwischen harten
und weichen Faktoren diskutiert. Denn:
Nicht Finanzkennzahlen treiben die Fi–
nanzkennzahlen!
Q:
Na, jetzt erzählen Sie mir aber nicht,
dass Kunden oder gar Mitarbeiter für Sie
eine Rolle spielen - abgesehen davon,
dass sie sich im Umsatz wiederspiegeln.
C:
Doch, doch, genau dasmeine ich. Die
Finanzperspektive ist doch keine Kunst
für sich selbst. Wie kommt denn ein guter
Umsatz oder Gewinn zustande? Fragen,
die wi r aufwerfen, sind zum Beispiel:
Welche Rolle spielen Kundenbindung,
Mi tarbe i termot i vat i on und die Inno–
vationsrate? Welchen Einfluss haben sie
auf das Finanzergebnis? Wo liegen die
Ursachen?
Q:
Erstaunlich. Ich bin beeindruckt! Mi t
diesen Fragen befassen wi r uns näml ich
schon länger Kennen Sie das
EFQM-
Modell für Excellence?
Das soll uns
näml ich die Zusammenhänge aufzeigen.
In diesem Unternehmensmodel l werden
unterschiedl iche Ergebnisperspektiven
betrachtet, durchaus auch die Finan–
zergebnisse, aber eben auch künden-.
mitarbeiter- und gesellschaftsbezogene
Ergebnisse. Und dann geht's vor al lem
um die Aspekte, die die Ergebnisse plan–
bar und erreichbar machen: Führung,
Strategie, Prozesse, Ressourcen und
Mi tarbei ter
C:
)a, ganz genau, ist ja erstaunlich. Im
strategischen Controlling setzen wi r die
sogenannte Balanced Scorecard ein.
Und die betrachtet auch die verschie–
denen Perspektiven - na klar, auch die
Finanzen, aber darüber hinaus eben
auch Prozesse, Kunden und Innovat ion.
Klingt offenbar ganz ähnlich wie bei Ihrem
EFQM-Modell.
Q:
Herr Kollege, Sie glauben gar nicht,
wie oft ich mi r wie der Rufer in der Wü–
ste vorkomme. . . Ich hab gar nicht
gewusst, dass Sie sich im Controlling
mi t ganz ähnl ichen Themen und
Fragestellungen befassen wie wi r
im Qual itätsmanagement!
C:
laja, von wegen die Kontrolleure
aus dem Cont rol l ing. . . Aber ich
geb' schon zu, mein Bild über die
Kontrolleure aus der Qualität rückt
sich ein wenig zurecht!
T:
Meine Herren, dar f der Kontrol–
leur von draußen mal was empfeh–
len? Gehört zwar nicht zu meinem
Prüfauf t rag, ist dafür aber kosten–
los. Sie wol len Gleiches! Und Sie
haben Sichtweisen, die einander
ergänzen können.
Also arbeiten
Sie zusammen!
Stellen Sie sich
vor, wie hi l freich es wäre, wenn
Ihre beiden Bereiche die relevanten
Informat ionen
in einer einzigen
Dokumen t a t i on z u s amme n –
führten!
Ist zwar nicht ganz un–
eigennützig, aber stel len Sie sich
auch für Ihr Unternehmen den
Zuwachs an Transparenz vo r Ich sehe
schon vor mir, wie aus einer Unter lage
das komplet te Verkehrsnetz inklusive
aller Ampe l n und Radarfal len erkenn–
bar wäre.
C:
Nun lassen Sie uns mal schön auf
dem Boden der Tatsachen bleiben: Ich
denke grad an den Zusatzaufwand für
ein solches Unterfangen. . .
T:
la, klar, grat is ist das nicht zu haben.
Aber t rotzdem: Aus so einer gemein-
samenDokumentat ionwärendannnicht
nur Kontrollen im Sinne einer Risikomini-
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