Basic HTML-Version
CM
Controller
magazin 2/07 - Wilfried Lux / Gerhard Haug / Benedikt Sommerhoff
ist hal t , wie, wo und wofür kontrol l iert
wi rd. Um zum Beispiel Risiken zu minimie–
ren, ist Kontrolle unverzichtbar Und solch
eine Kontrolle steht in überhaupt keinem
Widerspruch zu einer Vertrauenskul tur
im Unt ernehmen .
C: Genau so sehe ich das auch. Und was
unsere Abtei lung tut , beschränkt sich
auch überhaupt nicht aufs Kontrollieren.
Das sollten Sie als unser Qual i tätsmana–
ger auch eigentl ich wissen. Das unglück–
liche Wortspiel , mi t dem Sie mich auf
die Schippe nehmen wol len, ist ja ural t:
Control l ing wi rd oft und gerne mi t Kon–
trolle verwechsel t . Natür l ich machen wi r
Soll-Ist-Vergleiche, aber doch nur, um zu
sehen, ob das lahresbudget eingehal ten
wurde. Und wenn nicht, dann suchen
wi r nach Gründen, wa r um das Ziel nicht
erreicht wurde , und versuchen, den ein–
zelnen Bereichen dabei zu helfen, ihre
Planzahlen doch noch zu erfül len. Unsere
Graphiken: Angela Volland
Kernaufgabe ist schließlich, TVansparenz
im Unternehmen zu schaffen Dann
kann unser Managemen t seine Entschei–
dungen auch auf solide Beine stellen!
Wi r sind doch keine Kontrol l instanz -
wi r sind ein interner
Dienstleister!
Q: la, aber wi r doch
auch! Unser Beitrag
zu Transparenz ist
eine gute Dokumen–
tat ion der Prozesse.
Die Dokumen t e wer–
den doch nicht für uns
z um Selbstzweck er–
stellt. Wi r haben bloß,
• « • ^" ' «^
und zwar geme insam
mi t anderen im Haus,
die Spiel regeln def i –
niert, nach denen dokument i er t wi rd.
Und verabredet , wo eine Dokumentat ion
zwingend notwendig ist - und nurda wi rd
auch dokument ier t ! Wi r wissen schon,
wie viel Mühe es kostet,
mi t Dokument a t i on die
Wi rkl ichkei t zei tnah ab–
zubi lden. Keiner wi l l die
Chronik einer virtuel len
Papierwel t verfassen. . .
den Bereichen zurück. Sie helfen mir sehr
dabei , das Unternehmen zu verstehen!
Und je transparenter die Dokumentat ion
dabei ist, desto schneller kann ichmir ein
Bild davon machen, wie ein Unternehmen
funktioniert.
C: Abschlussprüfung, Prühjng, Assess-
ment - wie immer man es nennen wi l l ,
es ist doch nur ein wei teres Audi t .
T: Nennen Sie es, wie Sie wol len. Unsere
Zielsetzung ist es, einen Fahrplan durch
das Unternehmen zu erhal ten. Ich stelle
mi r ein Un t e rnehmen imme r wie ein
Straßennetz vor Mi t Hauptstraßen und
Nebenstraßen und al lem Drum und Dran,
leider auch zuwei len mi t Sackgassen...
Als Wirtschaftsprüfer wi l l ich den Ver–
kehrsfluss auf diesen Straßen verstehen.
Ich frage mich, ob die Straßen zum Ziel
- also zum Jahresabschluss - führen.
Führen Informat ionen auf direktem Wege
zum Ziel? Oder nehmen sie viele Umwege?
Der Control ler ist
interner Dienst leister
und sc l iof f t
Transparenz
Es geht
doch nicht nur
um Qual i tätsmanagement
es geht umdie Qua l i tät
des Managements
T: Das ist auch meine
Er fahrung: Dokumen –
t i e r en scha f f t Trans–
parenz . Unsere Form
der Kontrolle ist ja die
Abschlussprüftjng. Und
dazu greife ich auf die
D o k um e n t a t i o n , au f
Informat ionen und Un-
tedagen aus Ihren bei-
C: Mhmh , unser Unt ernehmen als Stra–
ßennetz? Der Vergleich erscheint mir aber
schon ein bisschen gewagt .
Q: War ten Sie ma l , so schlecht ist der
Vergleich gar nicht, schließlich reden wi r
im Qua l i tätsmanagement auch von Pro–
zesslandschaften - ein Wirtschaftsprüfer
hat 's halt nicht so sehr mi t der Natur . . .
Aber wie passt denn nun die Kontrolle in
Ihr Bild vom Straßenverkehr?
T: Eben, da funkt ioniert Ihr Bild von der
Landschaft näml ich nicht mehr ! Denn
die Kontrolle, das ist die Ampelführung.
Wi r versuchen herauszuf inden, wie die
Ampe l führung im St raßennetz aussieht.
Schaltet eine Ampe l zur richtigen Zeit
und am richtigen Ort auf Rot, so s t immt
das Sys t em, Fehler können e r kann t
werden. Außerdem müssen die Ampel -
132