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magazin 2/07 - Raimo Hübner
Diese Erl<enntnis, sci ieinbar unbewusst
i<ompetent nut zend, versuchen die mei –
sten Menschen größtentei ls nicht mi t
Suchrecherchen im Internet oder durch
das L^sen von Büchern sich das fehlende
Wissen im Lebensal ltag zu erschl ießen,
sondern fragen fast immer zuerst e inma l
eine ver t raute Person in ihrer Umwe l t ,
von der sie ve rmu t en , dass sie Kompe–
tenzt räger ist oder solche kennt . Das hat
zum einen den Vorteil, dass eine di rekte
Interakt ion mi t dem Know How Träger
zur Klärung von Verständnisproblemen
(Landkartenabgleich) mögl ich ist. Das ist
jedoch bei den meisten Buch oder Arti–
kelautoren nur schwer real isierbar Zum
anderen lernt selbst der Know How Träger
tägl ich im Verbund mi t den Lernenden
Organisat ionen um ihn he r um wei ter
und kann sozusagen seinen „neuesten
Erkenntnisstand" transport ieren. Somi t
wi rd das Design von Rahmenbedingun–
gen zur erfolgreichen Navigat ion zu den
Experten, die mich bei der Lösung meiner
Probleme in der Projektarbei t unterstüt–
zen können, zu e inem der maßgebl ichen
Erfolgskr i ter ien. Wenn es dann noch
gelingt, die individuel len Landkar ten und
Ziele der Projektbetei l igten und poten–
tiellen Know How Geber abzus t immen
und mi t wer tschätzender Anerkennung,
ak t i vem Flow durch neue Herausfor–
de r ungen (siehe Flow Kanal in | 1 2 |
und |8| und dem lustvoll erlebten Zusam–
menarbeiten in der Projektgruppe einen
intelligenten Austausch zu ermögl ichen,
wi rd das Projektteam erfolgreich sein.
Somit wäre der Projektmanager künftig
bevorzugt ein zwischenmenschlicher
Beziehungsmanager („Weiche Fakto–
ren" - Soziale Kompetenz |6| ), der die
„Ha r t en" -Me t hoden der Projektarbei t
zwar kennt und sicher beherrscht, jedoch
den Schwerpunkt seiner Arbei t auf die
Moderat ion des Projekt teams dahinge–
hend lenkt , dass jeder projektbetei l igte
Methodenspez i a l i st seinen Antei l am
Projekt erbr ingen kann; und amEnde der
gemeinsamen Kommunikat ionsprozesse
die intel l igenten Entscheidungen des
Projekt teams stehen.
Im Rahmen der Frühjahrstagung des ICV
- Arbeitskreis Thür ingen 2 0 0 6 wurde
exze l l ent es P r o j e k tma n a g eme n t am
BeispieleinesOrganisationsentwicklungs-
projektes vorgestellt. „Excellence im
Automotive Projektmanagement" ist
ein Projekt zur Professionalisierung
des Projektmanagements in der VW
Business Unit Braunschweig.
Das Braunschweiger Werk der Volks–
wa g e n AG gehö r t zu den we l t we i t
führenden und größten Herstel lern von
Komponent en und Systemen mi t dem
Schwerpunkt Fahrwerktechni k für die
im VW-Konzern produzier ten Fahrzeuge.
Die [ury des IPMA International Pro–
jektmanagement Award 2005 [181 hat
das Projekt Implement als einer der
diesjährigen Finalisten nominiert. Das
Projekt weist sich somi t als Mi tgl i ed in
der Gruppe der erfolgreichsten Projekte
we l twe i t aus.
111
ICB - International ProjektManagement
Association Competence Baseline
|2|
DIN - Deutsches Institut für Normung
- German Institute of Standards
|3|
Dietrich Dörner - „Die Logik des Mis–
slingens", erweiterte Neuauflage Dez.
2003
|4|
Stefan Klein - „Alles Zufall"
|5|
Spiegel Nr 33,09.08.2004 - „Die Macht
des Zufall"
|6|
Erhard Motzel , Olaf Pannenbäcker
- „Projektmanagement-Kanon"
|7|
Harald Lesch, Alpha Centaur i -
30.09.2001, „Gibt es Außerirdische"
|8|
Felix von Cube - „Lust an Leistung - die
Naturgesetze der Führung"
|9|
Frederic Vester - „Denken, Lernen,
Vergessen"
|10| Fritz B. Simon „Gemeinsam sind wir
blöd!?"
|11| Grundannahme aus der Neuro-
linguistischen Programmierung (NLP)
|12| Mihaly Csikszentmihaly - „Flow im
Beruf"
|13| Frederic Vester - „Die Kunst vernetzt
zu denken"
114| Axel Ockenfels - 2004 „Die Wirtschaft
ist nichts weiter als ein Spiel"
|15| Felix von Cube - „Besiege deinen
Nächsten wie dich selbst"
|16| International Project Management
Association (IPMA) - Project Excellence
Modell
|17| projectPROFiTMethode* -
118] IPMA International Projektmanage
ment Award -
|19| Heese, Kukla, Schmidt - „Fit im Pro–
jekt"
•
aus dem „Projekt-Atlas"
122