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CM
Controller
magazin 2/07 - Raimo Hübner
Welche Eigenschaften müsste jemand haben, der ein komplexes
System beherrschen und seine Ziele immer erreichen kann ?
a) Vollständige Kenntnis über die kausalen
Zusammenhänge der Variablen des Systems haben.
z.B. durch Beobachtung / Messung ....
b)
Die Möglichkeit besitzen, alje möglichen
Transformationen = Lösungsmöglichkeiten zu
berechnen, zu bewerten und ein Vorgehensszenario
festlegen, welches die höchste Wahrscheinlichkeit
der Zielerreichung verspricht.
-> Spieltheorie „es gibt eine optimale Strategie"
c)
Die Fähigkeit besitzen, das System so zu beeinflussen
und zu steuern, um meine gewünschte „Optimallösung"
herbeizuführen / herstellen zu können.
Ho dP l l b i l d u n g und
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Prognose und | ^
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Rpu l s i on d r r Hand l ungs -
• s t r a t v g i e n
Zukunf t verhal ten wi rd (Stakeholder-
analyse). Dann wi rd man zum Planen von
Maßnahmen und Akt ivi täten übergehen
und beginnen, diese umzusetzen, um
seine Projektziele zu erreichen (Struktur–
planung / Ablauf- und Terminplanung...),
letzt wi rd eine
Effektkontrolle der Maß–
nahmen und Aktivitäten (Controlling)
erfolgen. Beim Erkennen von Abweichun
gen wi rd man durch Rücksprung zu den
vorherigen Aktivitätsschritten versuchen,
auf diese so einzuwirken, dass sich die
Wahrscheinlichkeit der Zielerreichung
nach de r ze i t i gem Kenntnisstand
erhöht
Die soeben beschriebene Vorgehens–
s t rateg i e w i r d im a l l geme i nen als
Projektmanagement bezeichnet. Hier
erkennen wir, dass
unter dem Begriff
Projektmanagement eine Vielzahl von
Methoden zusammengefasst werden
(siehe |1
1
und 16|. Fast immer lässt sich die
Fähigkeit der sicheren Anwendung der
für die Projektarbeit benöt igten Metho–
den nicht mehr in einer Person vereinen.
Somitwerdenmehrere„Methodenspezia-
l isten" durch gemeinsames Wi rken und
jeweils „stärkenkonforme" gegenseitige
Ergänzung in einem Kommunikat ions–
system interagieren müssen. Gelingt
es einem solchen Projekt team, eine
„ausbalancierte"
(kollektives Control–
ling)
Anwendung (in jeweils geeigneter
Ausprägung für das spezielle Projekt)
der Methoden des Projektmanagements
umzusetzen, wi rd es tendenziel l erfolg–
reicher sein.
Da es nicht nur finanzielle, zeitl iche und
qual i tat ive Projektziele gibt (magisches
Dreieck), besteht die Herausforderung
des Projektteams dar in, auch die ande–
ren Zieldimensionen zu steuern. Nutzt
man das
IPMA Project Excellence
Model l
116], f indet man dor t auch viele
weiche Ansat zpunk te für excel lente
Projektarbeit, welche es zu control len
gi lt. Hier kommt die Kunden-, Mitar–
bei ter und Stakeholderzufr iedenhei t
bei ganzhei t l icher Sichtweise hinzu.
Zum Control l ing der weichen Antei le
in der Projektarbeit gibt es neben
Rei–
fegrad-Mode l l en
wie zum Beispiel
CMMi , PRINCE2 oder 0PM3 gerade in
projektor ient ier t organisierten Unter–
nehmen neben dem IPMA Project Ex–
cellence Model l eine neue wirtschaftl iche
M e t h o d i k , d i e
p r o j e c t PROF i T -
Methode"
\M\.
Mi t diesem wirtschaft–
l ichen Tool kann das Projektteam z. B. in
mehreren Reviews (ca. 30 min Aufwand)
[19| die Zielerreichung der weichen
Antei le in der Projektarbeit mi t den ei–
genen Zielen, anderen eigenen Projekten
und externen best Practice Projekten
vergleichen und somi t die eigene Pro–
jektarbeit kont inuierl ich verbessern. Wir
haben diese Methode im Rahmen des
Projektes Implement sehr erfolgreich
eingesetzt.
Mi t der Platzierung des
Projektes als Finalist be im IPMA
Internat ional Projektmanagement
Award 2005
haben wi r nachgewiesen,
dass wi r Mi tgl ied in der Gruppe der welt–
wei t exzel lenten und erfolgreichsten
Projekt teams sind (vgl. Not iz in CM
1/07, S. 12).
Menschen machen Projekte
Aus der Erkenntnis „Menschen machen
Projekte" resultiert, dass der Projekterfolg
im wesentlichen von den Formen der
Kommunikat ionen und Interakt ion im
Projektteam abhängig ist. Denn ohne
die Menschen im Projekt hätten wi r kein
Projekt. Stell Dir vor, wi r machen ein
Projekt und keiner geht hin. Denn Pro–
jekte, Unternehmen und alle anderen
sozialen Systeme existieren ausschließ–
lich in den Köpfen der Beteiligten. Es sind
virtuel le Einheiten, die dadurch entste–
hen, dass best immten Verhaltensweisen
eine Bedeutung gegeben wi rd, die über
ihre unmi t telbare physische Wi rkung
hinausreicht. Beispiel: Erst dadurch, dass
den Unterschriften unter Verträgen ein
Sinn zugerschrieben wi rd, der über die
Blau- oder Schwarzfärbung des Papiers
hinausgeht, werden aus Menschen, die
bis dahin nichts mi teinander zu tun
hat ten, Geschäftspartner, Vorgesetzte
und Untergebene |10|.
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