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magazin 2/07
Zettel
geschrieben. Keiner würde hier von
einem
Projektstrukturplan desWochen–
endeinkaufes
sprechen und
die einzel–
nen Besorgungen Arbeitspakete nen–
nen.
Beim genaueren Hinsehen ergeben
sich aber viele Parallelen zu einem etwas
größeren Investitionsprojekt an Ihrem
Arbeitsplatz.
Sehr schnel l stel lt sich die Frage, in
welchem Umfeld bewege ich mich mi t
meinen Projekten privat und im |ob und
wie kann ich sicherstellen, dass ich immer
erfolgreich bin. Hier beginnen wi r bei ge–
nauerer Betrachtung zu erkennen, dass
wi r uns einem komplex überraschenden
systemischen Umfeld bewegen.
Wir alle agieren in einem komplex
überraschenden Umfeld
An dieser Stelle sollten wi r noch einmal ei–
nen Definitionsversuch für einige Begriffe
des vorherigen Satzes vornehmen:
System: |31 |13|
Geflecht von mitein–
ander verknüpften oder vernetzten
Variablen,
die sich wechselseitig inter-
agierend beeinflussen und von positiven
oder negativen Rückkoppelungen und
Abpufferungen geprägt sind.
Komplex
\3\
|13|
(lebendes System):
System aus vielen vernetzten Variablen,
gekennzeichnet von Intransparenz des
Systems (man sieht nicht alles, was man
sehen will), Eigendynamik des Systems
(eigenständige Weiterentwicklung) und
dem Fehlen von vollständiger Kenntnis
aller Systemeigenschaften sowie von
teilweise falschen Annahmen darüber
Kompliziert („totes" System) ist er–
lernbar
(z. B. ein Stadtplan ist bei erster
Betrachtung kompliziert, kann aber durch
Lernen und Fleiß des Betrachters verstan
den und erfolgreich genutzt werden) ist
berechenbar, sich nicht eigendynamisch
verändernd (nicht lebend), verhält sich zu
Teilen linear kausal.
Diet r ich Dörner |3| beschreibt einen
Akteur, der sich in einer komplexen
Handlungssi tuat ion befindet, treffend
als einen Schachspieler, der mi t einem
Schachspiel spielen muss, welches sehr
viele (etwa einige Dutzend) Figuren auf–
weist, die mi t unterschiedl ich starken
Gummi fäden (Rückkoppelungen / Ab–
pufferungen) aneinander hängen, so dass
es ihm unmögl ich ist, nur eine Figur zu
bewegen. Außerdem bewegen sich seine
und des Gegners Figuren auch von allein
(Eigendynamik), nach Regeln, dieer nicht
kennt oder über die er falsche Annahmen
hat. Obendrein befindet sich ein Teil der
eigenen und fremden Figuren im Nebel,
und ist nicht oder nur ungenau zu erken–
nen (Intransparenz). Wenn Sie jetzt diese
Metapher des Schachspielers für einen
Projektmanager oder ein Projektteam
noch einmal gedankl ich durchlaufen,
fragen Sie sich vielleicht: „|a wie soll denn
der „projektleitende Schachspieler" dann
in seinem Projekt sichere Entscheidungen
treffen, um die anvisierten Projektziele
sicher zu erreichen?".
Was müsste der perfekte Akteur in
komplexen Handlungssituationen
können?
Versucht man die Frage anders zu formu–
lieren und fragt: „Was müsste jemand
können, der in einer komplexen Hand–
lungssi tuat ion sicher die Projektziele
erreichen kann, so kommt man zu den
folgenden Bedingungshypothesen und
Folgebetrachtungen:
1) müsste er durch Beobachten oder
Messen die Eigenschaften
und Wir–
k ung swe i s en der mi t e i nander ver–
knüpf ten oder vernetzten Variablen des
Systems, in dem er interagiert und sein
Projekt managt , vol lständig erfassen
können. Das müsste er aber schneller tun,
als sich das System eigendynamisch wei–
terentwickelt. Spätestens seit Heißenberg
wissen wir, dass es ausgeschlossen ist,
gleichzeitig den Ort und den Impuls eines
Teilchens kennen zu können. Das ist die
wesentliche Aussage seiner berühmten
„Unschärferelation".
jede Beobachtung
einesTeilchens verändert seinen Zustand.
Beobachten (Messen) wi r seinen Ort, er–
halten wi r ein Zufallsergebnis fijr seinen
Impuls und umgekehrt. |4| Das wi rd also
schon sehr schwierig.
2) müssten wi r die Mögl ichkeit besitzen,
aus der dann vorhandenen Kenntnis der
Eigenschaften des Systems
alle mög–
lichen lyansformationen
(Lösungsmög
lichkeiten) zu berechnen, zu bewerten
und ein Vorgehensszenario festzulegen,
welches
die höchste Wahrscheinlich–
keit der Zielerreichung verspricht.
Aus den Erkenntnissen der Spieltheorie
wissen wir, dass es für jedes „Spiel"
eine „opt imale Strategie" gibt. |14| Wir
müssten sie nur finden können - wieder
schneller, als sich das System eigendy–
namisch wei terentwickel t . Selbst bei
dem „einfachen Spiel" Schach, wo wi r
wissen, dass es eine endliche Zahl von
Lösungsmöglichkeiten gibt, gelingt uns
das heute nur begrenzt.
3) müssten wi r in der Lage sein, das
komplexe System, in dem wi r als Projekt–
manager oder ein Projektteam agieren
(natüdich mi t den laut Projektdefinition
begrenzten Ressourcen), so zu beein–
flussen, dass das von uns ermi t tel te
Vorgehensszenario
mi t höchster Er–
folgswahrscheinlichkeit auch eintritt
und wi r die Projekuiele erreichen.
Bin ich einer dieser „perfekten Ak–
teure" auf dieser Welt?
Wenn wi r jedoch unseren Verstand zur
Ehr l ichkei t verpf l i chten, werden wi r
früher oder später anerkennen, dass
wi r aufgrund unserer evolut ionären
Entwicklung nur begrenzt kognitiv lei–
stungsfähig sind und als Mensch jeweils
nur bescheidene Anteile an diesen drei
Bedingungshypothesen erfüllen. Wir wer–
den demnach auch in Zukunft aufgrund
unserer Unwissenheit noch sehr viele
Situationen unseres Lebens als zufällig
edeben
\5\.
Fritz B. Simon 110| formul iert
hier sehr treffend: Wenn man betrachtet,
in welchem Territorium sich Unterneh–
men heutzutage zu bewegen haben, so
sind Management und Führung mi t einer
Komplexität konfrontiert, die zu erfassen
die Fähigkeit eines Einzelnen eigentlich
immer überfordert.
Wenn ich kein „perfekter Akteur" bin:
„Was kann ich als Projektmanager oder
Projektteam machen, um bei meinen
Projekten wenigstens tendenziell erfolg–
reicher zu sein?".
Dietrich Dörner schreibt dazu
1 3 ] : Wenn
man folgerichtig vorgeht beim Um–
gang mit einem Vorhaben in einem
komplexen Umfeld,
so wi rd man sich
zunächst einmal seine Ziele klar machen
(Zielplanung), dann wi rd man ein Model l
der jeweiligen Realität konstruieren oder
das vorhandene ergänzen und kritisch
betrachten. Man wi rd sich Informationen
über den gegenwärt igen Zustand be–
schaffen, dami t man weiß, was der Fall ist
und wie sich das System vermudich in
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