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m a g a z i n
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Besonderheiten konzerngebundener
Dienstleister im Rahmen des Wert–
managements
Au f g a i nd d e s Tä t i g k e i t s s c hwe r punk t e s in
and e r e n a l s d e n übr i g en Br anchen der
Bu s i n e s s Un i t s d e s Konzerns wird d i e Inte–
gra t i on d e s We r t ma n a g eme n t in d e n Stra–
t e g i s c h e n Ma n a g e m e n t p r o z e s s für kon–
z e r n g e b u n d e n e Di ens t l e i s t e r z u s ä t z l i c h
e r s chwe r t . So b e s t e h t b e i s p i e l swe i s e be i
der Konzern l e i tung häuf i g Uns i che rhe i t
üb e r d i e k o nk r e t e Vo r g ab e v o n Wert–
r end i t en für d i e s e Di ens t l e i s t ung sbe r e i –
che ; Si te-Di ens t l e i s ter ag i eren darübe r hin–
a u s mi t i hr em D i e n s t l e i s t u n g s a n g e b o t in
un t e r s ch i ed l i chen Br anchen . Wertzielvor–
g a b e n k ö n n e n h i erzu Top D o w n übe r klas –
s i s c h e An s ä t z e d e s We r t ma n a g eme n t w i e
d e m Capi tal As s e t Pricing Mode l l o d e r der
Arbi t rage Pricing Theory (vgl. (Pias 2 0 0 3 ]
S. 6 5 ) abg e l e i t e t we r d e n , od e r d e n Vorga–
b e n an d i e übr i gen Bu s i n e s s Un i t s ent –
s p r e c h e n od e r abe r Bo t t om-Up übe r d e n
Ab s a t zma r k t ermi t t e l we r d e n . Im Fo l g e n –
d e n w i r d e i n B o t t om - Up - An s a t z v o r g e –
s c h l a g e n , d e r d i e Vo r g a b e für d i e Wert –
r e n d i t e ü b e r d e n A b s a t z ma r k t e rm i t t e k
u n d d am i t d i e B e s o n d e r h e i t e n k o n z e m -
g e b u n d e n e r D i e n s t l e i s t e r m i t i h r e m
h e t e r o g e n e n D i e n s Ü e i s t u n g s s p e k t r um
b e r ü c k s i c h t i g t .
Bei umf a n g r e i c h e n P r o d u k t p r o g r amme n
ist e s o f tma l s n o t w e n d i g , d a s s der Site-
D i e n s t l e i s t e r u n t e r h a l b de r Ge s chä f t s –
felder s e i n e D i e n s t l e i s t un g e n z u Produkt –
b e r e i c h e n b ü n d e l t . Ein m ö g l i c h e r
z w i s c h e n b e t r i e b l i c h e r Ve rg l e i ch k a n n
dah e r erst auf Pr oduk t b e r e i c h s e b e n e o d e r
fal ls n o t w e n d i g a u c h da r un t e r auf de r
Eb e n e d e s e i n z e l n e n D i e n s t l e i s t u n g s –
p r o duk t s er f o l gen u n d ist a n s c h l i e ß e n d
w i e d e r z um G e s a m t u n t e m e h m e n z u s am –
me n z u f ü h r e n . Auf Ba s i s d e s Ge g e n s t r om–
v e r f ahr en s s i nd d i e Bo t t om- Up en twi cke l –
t e n Kennzah l en a n s c h l i e ß e n d mi t d e n Top
D o wn v o r g e g e b e n e n We r t kennzah l en und
Hurdl e Ra t e s d e s Konzern a b z u s t i mm e n .
Abb i l dun g 5 s t e l l t d a s Bo t t om- Up Vorge–
h e n de r Ermi t t l ung de r We r t r end i t e im
Übe rb l i ck d a r And e r s a l s be i de r kl as s i –
s c h e n Ermi t t l ung üb e r d e n Kap i t a lmarkt
i s t A u s g a n g s p u n k t d e s z w i s c h e n –
b e t r i e b l i c h e n Verg l e i chs d e r Ab s a t z - bzw.
Gü t e rma rk t .
1 . Schr i t t : P r o d u k t o r i e n t i e r t e Di v i s i ona l -
O r g a n i s a t i o n
Zu n ä c h s t i s t d e r Si t e -Di ensUe i s t er , w e n n
Konzern- ^ \
diensttoistor
)
K^pHalmarkt
Produki
CH
Ho
Umul zramMe
Abb. 5: Bottom Up-Vorgehen zur Ermittlung der Wertrendite
n i ch t b e r e i t s g e s c h e h e n , in Form e i ne r
produk t or i en t i e r t en Di v i s i ona l s t ruktur z u
o r g a n i s i e r e n , u m d a s h e t e r o g e n e
D i e n s t l e i s t u n g s s p e k t r u m in g ä n g i g e
Ma r k t e i nh e i t e n z u un t e r t e i l en , d i e s i c h
mi t a n d e r e n A n g e b o t e n auf d e m Ab s a t z –
ma r k t v e r g l e i c h e n l a s s e n , z. B. auf d e m
Lx)gistikmarkt od e r der ITDi ens t l e i s tungs -
b r an c h e . Zur Bi l dung de r Ma r k t e i nh e i t e n
wi rd de r Di en s t l e i s t e r in Ge s chä f t s f e l de r
u n d i nn e r ha l b d i e s e r we i t e r in Produkt –
b e r e i c h e organ i s i er t . Ein Pr oduk t b e r e i c h
um f a s s t h i e r zu e i n Bünd e l s t e u e r u n g s –
r e l e van t e r D i e n s t l e i s t un g e n , d i e s o w o h l
e i n z e l n a l s a u c h g e m e i n s a m d e m Kun–
d e n a n g e b o t e n w e r d e n k ö n n e n .
2.
Schritt: Zwischenbetrieblicher
Vergleich / Benchmarking
Di e Ermi t t l ung e i ne r ma r k t üb l i c h e n Wert–
r end i t e auf Ba s i s d i e s e s Bo t t om- Up Kon–
z e p t s m a c h t d e n z w i s c h e n b e t r i e b l i c h e n
Vergl e i ch im R a hm e n z. B. e i n e s Be n c h –
ma r k i n g erforder i i ch. Ex t e rne Informa–
t i o n e n w i e z, B. Ge s c hä f t s b e r i c h t de r Mit–
b ewe r b e r e r i aub e n hi erbe i d i e Ermi t t l ung
d e r Rend i t e für e i n Pr oduk t o d e r e i n e n
P r o d u k t b e r e i c h d e s S i t e -D i e n s t l e i s t e r s
üb e r d e n Ab s a t z - bzw. Gü t e rma rk t . Üb–
l i c h e rwe i s e e x t e r n v e r ö f f en t l i ch t e Kenn–
z a h l e n s i nd Um s a t z u n d Ergebn i s , a u s
d e n e n d i e Ums a t z r e n d i t e für e i n Produk t
bzw. d e n Pr oduk t b e r e i c h - für Di ens t l e i –
s t e r e i n e d u r c h a u s üb l i c h e Kennzah l -
e rmi t t e k w e r d e n kann . Zu b e a c h t e n ist
h i erbe i j e d o c h , d a s s n e b e n d e n b e kann –
t e n P r o b l eme n e i n e s e x t e r n e n Be n c hma r –
k i ng z u s ä t z l i c h e S c hw i e r i gk e i t e n du r c h
d i e Ko n z e r n g e b u n d e n h e i t d e s Di ens t –
l e i s t er s e n t s t e h e n k ö n n e n .
Ei ner s e i t s i s t auf der Pr oduk t b e r e i c h s –
e b e n e e i n B e n c hma r k i n g - P r o z e s s (vgl .
jHorv 2001
1
S. 4 1 7
i.)
du r c h z u f üh r e n , u m
z u m e i n e n e h r g e i z i g e u n d z ug l e i c h erziel –
ba r e Zi e lwe r t e für d i e P r o duk t b e r e i c h e
d e f i n i e r e n z u k ö n n e n . Al s b e s o n d e r s
s c hw i e r i g g e s t a l t e n s i ch im A l l g eme i n e n
d i e
Identifizierung geeigneter Bench-
marking-Partner
u n d d i e Ermi t t l un g
va l i de r B e n c hma r k i n g d a t e n (vgl . jHorv
2 0 0 1 j S. 4 1 8 ) Ferner i s t d e r D i e n s t –
l e i s t u n g sma r k t ä uß e r s t d y n a m i s c h , w a s
g r und s ä t z l i c h e i n p e r m a n e n t e s Be n c h –
ma r k i n g erfordert .
Zum a n d e r e n e r s c hwe r e n d i e B e s o n d e r
h e l f e n d e r K o n z e r n g e b u n d e n h e i t d e s
Di ens t l e i s t e r s d e n zw i s c h e n b e t r i e b l i c h e n
Vergl e i ch, d a
-
d i e M i t w e t t b e w e r b e r häu f i g k l e i ne
U n t e r n e hm e n s i nd , d i e k e i n e öf fent –
l i che Ber i cht spf l i cht er fül l en mü s s e n ;
-
de r S i t e -Di ens t l e i s t e r me i s t d e n inter–
n a t i o n a l e n R e c h n u n g s l e g u n g s v o r –
s c h r i f t e n d e s g e s a m t e n Ko n z e r n s
un t e r l i eg t , s e i n e k l e i ne r en Mi t b ewe r –
ber
i n d e s m e i s t n i c h t ; E r g e b n i s –
k e n n z a h l e n a u s d e m e x t e r n e n Ver–
g l e i c h s i nd d a h e r n i ch t unmi t t e l b a r
v e r g l e i c hba r . So i s t b e i s p i e l s w e i s e zu
ü b e r p r ü f e n , i n w i e w e i t E r g e b n i s –
g r ö ß e n w i e d a s B e t r i e b s e r g e b n i s
kl e inerer , n a c h HGB b i l an z i e r e nd e r
U n t e r n e hm e n e i ne r häu f i g a u s g e w i e –
s e n e n i n t e r na t i ona l e n Er g e bn i s g r öß e
w i e z.
B.
d e m EBIT en t s pr i ch t .
Auf Ba s i s d e s B o t t om Up du r c h g e f üh r t e n
z w i s c h e n b e t r i e b l i c h e n Verg l e i chs k a nn
n u n de r Er g e bn i s a n s p r u c h für d e n e inze l –
n e n Pr oduk t b e r e i c h a b g e l e i t e t w e r d e n
( s i ehe Ab b i l d u n g 6) . Al s E i n g a n g s g r ö ß e
d i en t h i e r zu d i e e x t e r n e rmi t t e l t e Um–
s a t z r e nd i t e , d i e üb e r e i n Ergebn i s r e ch –
n u n g s s c h e m a mi t a n s o n s t e n a priori
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