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C M Cont rol ler
magazin 3/06 - Andreas Schneider-Neureither
Mi l l ion Oppo r t un i t i e s ) 3 , 4 Fehler z u fin–
d e n s i nd . Al s Feh l e rmög l i chke i t k o mm t
d a b e i j eder e i n z e l n e Pr o z e s s s c h r i t t in
Frage . Six S i gma e n t s p r i c h t e i n e r Erfolgs–
ra t e v o n 9 9 , 9 9 9 6 6 Proz en t , wo r u n t e r
m a n in de r Pr oduk t i on e i n e Nul l fehler-
Ra t e v e r s t e h t . Dah e r wi rd Six S i gma a u c h
oft a l s „Nul l fehl er-Strategi e" b e z e i c h n e t .
kl e ins t e , d e m Kunden in Re c h n u n g z u
s t e l l e nd e Einhei t . We n n d i e s e s Billing-
S y s t em e i n e Ver fügbarke i t v o n 9 9 , 4
Proz en t hat , en t s pr i ch t d i e s e i ner Aus –
fal lzeit v o n übe r
52
S t und e n pro jähr,
a l s o v o n me h r e r e n Tag en . Bei e i n em
jähr l i chen Ums a t z d e s Te l e fonunt er –
n e h m e n s v o n 1,9 Mi l l i arden Euro
O
s
Q.
o
1 0 0 0 0 0 0
900000
800000
700000
600000
500000
400000
300000
200000
100000
0
Si x S i gma
Abb. 1: Defects Per Million Opportunities und Six Sigma Niveau
1.3. Beispiel
D i e m e i s t e n U n t e r n e h m e n a r b e i t e n
S c h ä t z u n g e n zu f o l g e
auf einem Niveau
von drei oder vier Sigma
Da s b e d e u t e t
e i n e Er f o l g s quo t e v o n 9 3 , 3 b i s 9 9 , 4 Pro–
z e n t . Au c h w e n n d i e s auf d e n e r s t e n Blick
n a c h e i n e r z u f r i e d e n s t e l l e n d e n Qu o t e
a u s s i e h t , g i bt e s be i vi er S i gma i mm e r
n o c h 6 . 2 1 0 Fehler pro
1
Mi l l i on Fehler–
mö g l i c h k e i t e n .
D a s s d i e s e i n e kr i t i s che Gr ö ß e n o r d n u n g
i st , v e rdeu t l i ch t e i n Be i sp i e l a u s d e m
A b r e c h n u n g s p r o z e s s
e i n e s
Te l e –
k ommu n i k a t i o n s a n b i e t e r s . Bei de r
B e u r t e i l u n g d e s S i g m a - N i v e a u s
eines
P r o z e s s e s w i r d
j e d e r
P r o z e s s s c h r i t t a l s p o t e n z i e l l e
Feh l e rmög l i chke i t b e t r a c h t e t .
Im
folgenden werden zwei Prozess–
schritte beispielhaft heraus–
gegriffen.
1. Der
Prozess der Abrechnung
oder Rechnungsproduktion
beginnt
m i t e i n e m B i l l i ng -
S y s t em , d a s d i e Länge e i n e s
Te l e f ona t e s (oder e i ner ande –
ren
T e l e k o m m u n i k a t i o n s –
d i ens t l e i s t ung ) au f z e i chne t und
mi t d e m Telefontari f mul t ipl i –
ziert . Dadu r c h e n t s t e h t e i n s o
g e n a n n t e r Call Da t a Record a l s
wü r d e d i e s e Aus fa l l ze i t e i n e Ums a t z –
e i n b u ß e v o n rund 11 Mi l l i onen Euro
na c h s i ch z i e h e n - w a s für d e n Telefon–
anb i e t e r s i che r ni cht a k z e p t a b e l ist .
2 . Der Te l e f onprov i de r ha t e i n e n S t a mm
v o n 2 Mi l l i onen Kunden , d i e regel –
mä ß i g üb e r ihn t e l e f on i e r en . Dah e r
w e r d e n mo n a t l i c h 2 Mi l l i onen Rech–
n u n g e n ge s t e l l t . Bei e i n em Qua l i t ä t s –
n i v e a u v o n 4 S i gma w ü r d e n m n d
1 2 . 0 0 0 R e c h n u n g e n p r o Mo n a t feh–
lerhaf t s e i n . Es ist l e i cht vor s t e l l bar ,
d a s s d i e s z u m a s s i v e r Ku n d e n –
zu f r i edenhe i t u n d z u a u s b l e i b e n d e n
od e r v e r s p ä t e t e n Za h l u n g s e i n g ä n g e n
führen wü r d e .
Da d e r Ab r e c h n u n g s p r o z e s s n i ch t nur
a u s zwe i , s o n d e r n s e h r viel m e h r e inze l –
n e n P r o z e s s s c h r i t t e n b e s t e h t , kumu l i e –
ren s i ch d i e Fehler, d i e in d e n e i n z e l n e n
Schr i t t en au f g e t r e t en s i nd . Di e s verdeut –
l icht , d a s s e i n Qua l i t ä t s n i v e au v o n s e c h s
S i gma e i n w i c h t i g e s Qua l i t ä t s z i e l für
e i n Un t e r n e hme n s e i n m u s s .
2. VORGEHENSMODELL FÜR SIX
SIGMA-PROJEKTE
2.1. Der DMAIC-Zyklus
Bei de r E i n f ü hmn g v o n Six S i gma zur
Ve r b e s s e r un g v o n P r o z e s s e n b i e t e t e s
s i c h an , d e m DMAIC-Zyklus (Def ine ,
Me a s u r e , Ana l y z e , Improve a n d Control )
z u f o l gen .
Define
Ziel d i e s e r P h a s e ist z u de f i n i e r en ,
•
we r de r Kunde e i n e s P r o z e s s e s i st ,
•
w a s Be s t and t e i l d e s P r o z e s s e s ist ,
•
wo r i n d i e kr i t i s chen Qua l i t ä t e n a u s
Si cht d e s Kund e n l i e g en .
Bei De f ini t i on d e r kr i t i s chen Qua l i t ä t en
a u s Kund e n s i c h t ist v o r r ang i g z u b e a c h –
t e n , d a s s d e r Kunde n i ch t al l e Qua l i t ä t s -
a n f o r d e mn g e n exp l i z i t n e nn t . Zu be rück –
s i c h t i g e n s i nd a u c h d i e n i ch t a u s g e s p r o –
c h e n e n Erwa r t ung en d e s Kunden , d i e
ihm
s e l b s t oft n i ch t b e w u s s t s i nd , we i l s i e i hm
a l s s e l b s t v e r s t ä nd l i c h e r s c h e i n e n .
2.
Measure
1
. Define
3.
Analyze
5. Control
4. Improve
Abb. 2: DMAIC-Vorgehensmodell
im