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Abb. 2: Ursache-Wirkungsketten der Balanced Scorecard für öffentliche Forschungseinrichtungen
b e k o mm e n hi er d e n Mi t t e l c ha r ak t e r Sie
s i c h e r n d i e f i nanzwi r t s cha f t l i che Ba s i s
u n d s cha f f en d am i t d i e Vo r au s s e t z un –
g e n für d i e Verwi rk l i chung de r Sa c h z i e l e .
Al s Ke nn z ah l e n s o l l t en
* d i e Dr i t tmi t t e l quo t e ,
^ d i e Dr i t tmi t t e l p e r s ona l quo t e ,
* d i e ak t ue l l e Ko s t en -ZF i nanz s i t ua t i on
a u f g e n o mm e n we r d e n .
Di e Üb e r l e g un g e n zu e i ner a n d i e Spezi f ika
d e r ö f f en t l i chen Fo r s chung s e i nr i ch t un –
g e n a n g e p a s s t e n B a l a n c e d S c o r e c a r d
s i nd in Abb i l dun g
1
z u s a mm e n g e f a s s t .
D i e B a l a n c e d S c o r e c a r d w e i s t , a b –
w e i c h e n d v o m Ba s i s k o n z e p t ,
sechs Per–
spektiven auf,
d e r e n Ge w i c h t u n g u n d
Au s g e s t a l t u n g s i ch e b e n s o v o m Bas i s –
k o n z e p t u n t e r s c h e i d e n . Konkr e t e Vor–
g a b e n v o n Ke nn z a h l e nwe r t e n in der Ba–
l a n c e d S c o r e c a r d h ä n g e n s t a r k v o m
F o r s c h u n g s p r o f i l u n d d e r Gr ö ß e d e r
F o r s c h u n g s e i n r i c h t u n g e n a b . In d e r
Ab b i l d u n g s i nd
beispielhafte Zahlen für
eine
F o r s c h u n g s e i n r i c h t u n g m i t c a .
200
Mitarbeitern (davon 100 Wissenschaft–
ler) für d i e Per i ode v o n drei l ahr en an–
g e g e b e n .
3
Ursache-Wirkungsketten
Die Ziele de r Pe r s pek t i v en s i nd du r c h
U r s a c h e -Wi r k u n g s k e t t e n m i t e i n a n d e r
ve rknüp f t . Di e s e r l e i ch t e r t d a s Vers tänd–
n i s de r Z u s a mm e n h ä n g e z w i s c h e n e in–
z e l n e n Pe r spek t i ven u n d e r l aub t d e n Ver–
a n t wo r t l i c h e n , r i cht i ge En t s c h e i d u n g e n
zur Zi e l erre i chung z u tref fen. I n s b e s o n –
d e r e be i A b w e i c h u n g e n d e r Ist-Kenn–
z a h l e n v o n d e n Vo r gaben g e s t a l t e t s i ch
d i e S u c h e n a c h Abw e i c h u n g s u r s a c h e n
viel e infacher , a l s w e n n d i e Z u s a mm e n –
h ä n g e z w i s c h e n Pe r s pek t i v en n i cht be –
kann t s i nd . Abb i l dun g 2 s t e l l t d i e Ur–
s a c h e - W i r k u n g s k e t t e n d e r B a l a n c e d
Scor e card für d i e ö f f ent l i chen For s chungs –
e i n r i c h t un g e n be i s p i e l ha f t d a r
4
Fazit
Z u s a mm e n f a s s e n d l ä s s t s i ch f e s t s t e l l en ,
d a s s d i e B a l a n c e d Sc o r e c a rd p r o b l em l o s
a n d i e B e d i n g u n g e n d e r ö f f e n t l i c h e n
F o r s c h u n g s e i n r i c h t u n g e n a n g e p a s s t
we r d e n kann . Mehr n o c h
ist die Balanced
Scorecard für Steuerung der öffent–
lichen Forschungseinrichtungen ge–
radezu prädestiniert,
we i l s i e n i cht w i e
d i e m e i s t e n k l a s s i s c h e n Con t r o l l i ng –
i n s t r ume n t e al l e in auf mo n e t ä r e Sicht –
w e i s e abs t e l l t . Eine r i cht ig konz i p i e r t e
Ba l a n c e d Scor e card kann we s e n t l i c h z u m
L ö s e n d e r P r o b l e m e b e i t r a g e n , m i t
d e n e n s i c h ö f f e n t l i c h e F o r s c h u n g s –
e i n r i c h t u n g e n kon f ron t i e r t s e h e n , w i e
z. B. b e s s e r e Or i ent i erung de r For s chungs –
p r o g r amm e auf ak t ue l l e Fr a g e s t e l l ung e n
in
Wirt;schaft, Ge s e l l s cha f t u n d Politik,
z i e l g e r i c h t e t e S t e u e r u n g d e s Mi t t e l e i n–
s a t z e s o d e r e i n e Er h ö hun g d e r i nne rbe –
t r i eb l i chen Effizienz.
Di e Ba l a n c e d Sc o r e c a rd l ä s s t s i ch a l s e i n e
n ü t z l i c h e Z u s a mm e n f ü h r u n g u n d Er–
g ä n z u n g d e r a n d e r e n Cont ro l l i ng i ns t ru–
m e n t e d e r ö f f e n t l i c h e n F o r s c h u n g s –
e i n r i c h t un g e n v e r s t e h e n . So d i en t z. B.
die Kostenrechnung als Informations–
lieferant für alle Perspektiven. Die
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