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CM Controller magazin 3/06 - Wolfgang Feige
d e s Por t fo l i os p l a t z i e r en . Hi erdurch er–
öf fne t s i c h d a n n im Portfol io e i n Vier-
Fe l der -Quadrant , in w e l c h e n m a n a l l e
a k t u e l l e n o d e r z u k ü n f t i g e n Qual i f izie–
r u n g s m a ß n a h m e n h i n s i c h t l i c h i hrer
s t r a t e g i s c h e n Z i e l e r r e i c h u n g s r e l e v a n z
e i n g r upp i e r e n kann .
Ha t e i n e U n t e r n e hmu n g b e i s p i e l s we i s e
d a s Or g an i s a t i on s e n tw i c k l ung s z i e l , l ean-
m a n a g e m e n t e i n z u f üh r e n , s o ist im Rah–
m e n d e s s t r a t e g i s c h e n B i l d u n g s c o n –
t ro l l ing z u u n t e r s u c h e n , i nw i ewe i t we l –
c h e Qu a l i f i z i e r u n g sma ß n a hme n d i e da–
für n o t w e n d i g e n Ke r n k omp e t e n z e n de r
Mi t a r b e i t e r u n t e r s t ü t z e n . Wi rd d a v o n
a u s g e g a n g e n , d a s s im l e a n - ma n a g e m e n t
i n s b e s o n d e r e d i e Pr o z e s s - u n d d i e Inter–
a k t i o n s k omp e t e n z der Mi t arbe i t e r ge –
f örde r t w e r d e n m u s s , u m d i e Un t e r –
n e hm e n s p e r f o r m a n c e z u e r h ö h e n , s o
k ö n n e n d i e B i l d u n g s v e r a n t wo r t l i c h e n
a n h a n d d e s Port fol ios a b l e s e n , w e l c h e
B i l d u n g s m a ß n a h m e n z i e l g e r i c h t e t z u
pr i or i s i eren s i nd .
Die Balanced Scorecard als
Bildungscontrollingtool
Di e b i s h e r v o r g e s t e l l t e n Con t r o l l i ng –
ve r f ahr en im s t r a t e g i s c h e n Be r e i ch ha–
b e n d e n qua l i t a t i v en Charakt er in d e n
Vorde rgrund g e s t e l k . Da s im Fo l g e nd e n
v o r g e s t e l l t e Ve r f ahr en m e i s t e r t a u c h
d e n qu a n t i t a t i v e n , klar n a c hp r ü f b a r e n
As p e k t . In d i e s e m Bere i ch d e s Bi l dungs –
c on t r o l l i ng s d r ä n g t s i ch a l s S y s t e m d i e
i m Un t e r n e hme n s c o n t r o l l i n g o d e r a u c h
i m P r o d u k t i o n s - u n d Ma r k e t i n g c o n –
t ro l l ing oft b e n u t z t e Ba l a n c e d Sc o r e c a rd
(BSC) auf. D i e s e s Verfahren auf d a s Bil–
dun g s c o n t r o l l i n g a n z u w e n d e n ist mö g –
l i ch, j e d o c h e r h e b l i c h k omp l e x e r a l s d i e
o b e n b e s c h r i e b e n e n qua l i t a t i v en Verfah–
r e n d e s s t r a t e g i s c h e n B i l d u n g s c o n –
trol l ing. Di e BSC v e r s u c h t e i n e Verbin–
d u n g z w i s c h e n de r S t ra t eg i e u n d d e n
Zi e l en de r U n t e r n e hmu n g s o w i e d e n ab –
t e i l un g s s p e z i f i s c h e n Zi e l en u n d l e t z t l i ch
d e n Ha n d l u n g e n de r Mi t arbe i t e r herzu–
s t e l l en . Da s Ergebn i s s i nd klare quan t i t a -
Prozesskompetenz
(abtei
1
ungsübergreifende Prozesse
verstehen und Arbeitsprozesse effektiv,
effizient und schnell managen)
/citmanagementAr
bcitstcchnik
X EDV-Kurse
X Fachkurse
Projekttnanagem
ent
X Qualitäivschulungen
Kommunikations
Schulungen
X
Führungsschulunge
tive
Kennz ah l en , a n h a n d de r e r m a n d e n
Wer tbe i t rag im S i nne e i ner Un t e r s t ü t z ung
d e r G e s a m t s t r a t e g i e e i n e r Un t e r n e h –
m u n g m e s s e n kann .
Di e k l a s s i s c h e BSC, d i e v o n Kapl an u n d
No r t on e n t w i c k e k wu r d e , b e t r a c h t e t v i er
Pe r s pek t i v en , a u s d e n e n d a n n j ewe i l s
Kennz ah l en abg e l e i t e t w e r d e n .
a)
Die Finanzperspektive
be i nha l t e t d i e
Si cht d e s Kap i t a l g ebe r s auf d i e Unter–
n e hmu n g . Mö g l i c h e Ke nn z a h l e n s i nd
Ums a t z s t e i g e r u n g , Cash- f l ow, EBPF,
Ko s t e n s e n k u n g e n .
b)
Die Kundenperspektive
b e t r a c h t e t
d i e Si cht d e s Kund e n auf d i e Unter–
n e h m u n g . Hi e r k ö n n e n Ku n d e n –
z u f r i e d e n h e i t s i n d e x , Z u g e w i n n a n
N e u k u n d e n , Ha l t en v o n A k k u n d e n
o d e r En tw i c k l ung n e u e r Pr oduk t e a l s
Ke nn z a h l e n h e r a n g e z o g e n w e r d e n .
c) Die Prozessperspektive
b e t r a c h t e t
d i e Z i e l g e r i c h t e t h e i t d e r i n t e r n e n
Pr o z e s s ab l äu f e in der Un t e r n e hmu n g .
Hier s i eh t m a n oft Ke nn z a h l e n w i e
Du r c h l au f z e i t e n in de r P r o duk t i o n
od e r Proj ekt l auf ze i t en, ab e r a u c h Feh–
l e r q u o t e n o d e r V e r b e s s e r u n g v o n
An t wo r t z e i t e n w ä r e n mö g l i c h e Kenn–
größen.
d)
Die Lern- und Entwicklungs–
perspektive
b e f a s s t s i ch mi t de r Fä–
h i gke i t d e s Un t e r n e hme n s , Wi s s e n
a u f z u b a u e n u n d u p z u d a t e n , u m we t t –
b ewe r b s f ä h i g b l e i ben z u k ö n n e n . Hier
k ö n n e n Ke nn z a h l e n w i e An z a h l v o n
S c h u l u n g s t e i l n e hme r n , An z a h l v o n
V e r b e s s e r u n g s v o r s c h l ä g e n , An z a h l
a n E r f a h r u n g s a u s t a u s c h g r u p p e n ,
M i t a r b e i t e r z u f r i e d e n h e i t s i n d i c e s
o d e r a u c h An z a h l i n t e rne r Trainer
u s w . a n g e s e t z t w e r d e n .
Bei de r A n w e n d u n g de r BSC
im
B i l dung s –
b e r e i c h i s t e n t s c h e i d e n d , d a s s d i e
Personalentwickler nicht nur die
Lern-
und Entwicklungsperspektive für sich
beanspruchen, sondern dass sie eben
gerade zeigen, dass auch die Personal–
entwicklung durch ihre Maßnahmen
und Angebote alle Perspektiven einer
BSC
abdeckt
u n d s om i t e i n e n w e s e n t -
Abb. 1: Qualifizieningsphorisierung durch Portfolioanalyse
am Beispiel von lean-management
Interaktionskompetenz
(Interaktion mit internen
und externen Kunden und
Gruppenprozes se
managen)
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