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CM Controller magazin 3/06 - Thomas Rautenstrauch / Christof Müller
Balanced Scorecard
Benchmarking
Portfolio - Analyse
SWOT-Analyse
Szenar io - Analyse
0 %
1 0%
2 0 %
3 0%
4 0 %
5 0%
6 0 %
7 0%
8 0 %
9 0 %
100%
We i t erh i n wu r d e n P r o b l eme be i
de r Da t e n b e s c h a f f u n g a l s wi cht i –
ge r Einf lus s faktor für d i e Ni ch t an –
w e n d u n g g e n a n n t . Au c h de r rela–
t i v h o h e An t e i l d e r A n t w o r t –
v e r w e i g e r u n g e n in d i e s e m Punk t
( t e i lwe i s e üb e r 4 0 %) d e u t e t auf
e i n e g e w i s s e Un s i c h e r h e i t d e r
U n t e r n e hm e n im s t r a t e g i s c h e n
Cont ro l l ing hin.
B monadich n jährlich • f a l lwe i se D gar nicht B keine Antwort
Abb. 2: Einsatz strategischer Controllinginstrumente
j e d e s z w e i t e U n t e r n e hm e n w e d e r e i n
s t r a t e g i s c h e s Lei tbi ld n o c h e i n e Unter–
n e hm e n s v i s i o n ha t . We i t erh i n v e r f üg e n
g u t v i er v o n z e h n U n t e r n e hm e n n i cht
e i nma l üb e r e i n e G e s am t u n t e r n e hm e n s –
s t r a t e g i e e t c . D i e s e in e i n i g e n Pu n k t e n a l s
w e n i g a u s g e p r ä g t z u b e z e i c h n e n d e
S t r a t e g i e e n t w i c k l un g g e h t be i ca . 1 2 %
d e r U n t e r n e hm e n s owe i t , d a s s auf e i n e
s t r a t e g i s c h e P l a n u n g v o l l k o mm e n ver–
z i c h t e t wi rd .
I n s g e s am t l ä s s t s i c h mi t z u n e h m e n d e r
U n t e r n e hm e n s g r ö ß e e i n e s t e i g e n d e Häu–
f igkei t für d a s Vo r h a n d e n s e i n de r unt er –
s c h i e d l i c h e n E b e n e n d e r S t r a t e g i e –
e n t w i c k l u n g f e s t s t e l l en . Keine k l aren Ten–
d e n z e n l i e f e rn h i n g e g e n d a s Un t e r –
n e hm e n s a l t e r s o w i e d i e - e n tw i c k l ung .
Da r üb e r h i n a u s z e i g t s i ch , d a s s e s e h e r
k l e i ne r e U n t e r n e h m e n s i nd , d i e über –
h a u p t n i cht s t r a t e g i s ch p l an e n . Al l erdings
h a t t e n d i e s e U n t e r n e h m e n a u c h ver–
me h r t a n g e g e b e n , w e n i g e r o d e r s o g a r
viel w e n i g e r a l s d i e j ewe i l i ge Br a n c h e
g e w a c h s e n z u s e i n .
Dur ch d i e s e Un t e r s u c h u n g w e r d e n d i e
Er g e bn i s s e früherer Fo r s c hun g s a r b e i t e n
b e s t ä t i g t , in d e n e n e i n e
we n i g e r s t r a t e g i s c h e u n d
e h e r o p e r a t i v e Ausr i ch-
200
t u n g d e s Con t ro l l i ng s in
I
k l e i nen u n d mi t t l e r en Un–
t e r n e h m e n f e s t g e s t e l l t
^
jq
wu r d e .
3.3
Strategische Con–
trollinginstrumente
D a s s t r a t e g i s c h e Con –
trol l ing ver füg t üb e r e i n
br e i t e s Sp e k t r um unter–
s ch i ed l i cher Ins t rumen t e .
Im Ra hme n der Befragung
wu r d e n a u s d i e s em Sp e k -
100
50
t r um mö g l i c h e r I n s t r um e n t e l edigl i ch
fünf auf ihre Ei nsa t zhäuf i gke i t hin unter–
s u c h t , w o b e i a u c h b e i d i e s e r Fr a g e
Me h r f a c h a n t wo r t e n z u g e l a s s e n wa r e n
Be t rach t e t m a n d i e in Abb i l dung 2 d a r g e
s t e l l t e Ei nsa t zhäuf i gke i t der e i n z e l n e n In
s t mm e n t e , s o e rkenn t ma n , d a s s d i e Hälf–
t e d e r U n t e r n e h m e n z u m i n d e s t fal l
w e i s e e i n B e n c hm a r k i n g d u r c h f ü h r e n
e t w a s we n i g e r a l s d i e Häl fte führt e i ne
Por t f o l i oana l y s e dur ch u n d v i er v o n z e h n
Un t e r n e hme n s e t z e n d i e S z e n a r i o a n a l y s e
e i n . Nur s e l t e n w e r d e n h i n g e g e n d i e
Ba l an c e d Scor e card u n d d i e SWOTAna-
l y s e a n g e wa n d t .
Ein w e s e n t l i c h e s An l i e g e n de r vo r l i e g en –
d e n Be f r agung wa r d i e A n a l y s e m ö g –
l i c h e r U r s a c h e n für d i e N i c h t a n w e n –
d u n g s t r a t e g i s c h e r Co n t r o l l i n g i n s t r u –
m e n t e im Mi t t e l s t and . Wi e d i e nachfo l –
g e n d e Ab b i l d u n g 3 v e rdeu t l i ch t , ist e s
n i ch t der Faktor Zeit , der e i n e n häu f i ge –
r en Ei ns a t z v e rh i nde r t , s o n d e r n e s s i nd
v i e l me h r e i n z e l n e I n s t r ume n t e (hier d i e
Ba l a n c e d Sc o r e c a rd u n d d i e SWOT-Ana–
l y s e ) n a h e z u d e r Häl f te de r b e f r a g t e n
U n t e r n e hm e n n i ch t b e k a nn t .
Be i e i n e r B e t r a c h t u n g d e r An t –
w o r t e n z u d e n e i n z e l n e n s t ra–
t e g i s c h e n I n s t r u m e n t e n s i n d
f o l g e n d e n e n n e n s w e r t e Er g e b –
n i s s e z u n e r m e n :
B a l a n c e d S c o r e c a r d (BSC): Di e BSC ge –
hör t n e b e n de r SWOTAn a l y s e z u d e n
s t r a t e g i s c h e n I n s t r ume n t e n , d i e v o n d e n
b e f r a g t e n U n t e r n e hm e n n a c h e i g e n e r
A u s s a g e a m w e n i g s t e n a n g e w e n d e t wer –
d e n . Eine g e n a u e r e An a l y s e de r An two r –
t e n z e i g t , d a s s pr imä r U n t e r n e hm e n a u s
d e r Br a n c h e Ma s c h i n e n b a u u n d Elektro–
t e c h n i k d i e s e s I n s t r ume n t e i n s e t z e n .
N i mm t m a n d i e U n t e r n e hm e n s g r ö ß e ,
g e m e s s e n a n d e r An z ah l de r Be s chä f t i g –
t e n a l s Ve r g l e i c h sma ß s t a b h i nzu , s o kann
m a n be i d e r BSC e i n e n Trend z u e i ne r
v e r s t ä r k t e n A n w e n d u n g be i z u n e hm e n –
d e r U n t e r n e h m e n s g r ö ß e f e s t s t e l l e n .
Wä h r e n d U n t e r n e hm e n mi t b i s z u 2 0 0
Mi t arbe i t e rn d i e BSC e h e r jährl ich o d e r
f a l lwe i s e e i n s e t z e n , d omi n i e r t in Betrie–
b e n mi t m e h r a l s 2 0 0 Be s c hä f t i g t e n e in
mo n a t l i c h e r Ei nsa t z . Eine a b s c h l i e ß e n d e
B e t r a c h t u n g de r U n t e m e hm e n s e n t w i c k –
l ung z e i g t , d a s s d i e BSC in Un t e r n e hme n ,
d i e s i c h n a c h e i g e n e n A n g a b e n s c h l e c h –
t e r a l s de r B r a n c h e n d u r c h s c h n i t t ent –
w i c k e l t h a b e n , k a um e i n g e s e t z t wi rd ,
s o n d e r n pr imä r in e r f o l gr e i che r en Unter-
BSC
Benchmarking
Portfolio
SWOT
Szenario
Abb. 3: Gründe gegen den Einsatz strategischer Instrumente
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