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Finanzielle Perspektive
Kundenperspektive
Potenzialperspektlve^
C
^^^tum on Capital E m p l o y ^ ^
c
Kundentreue
Pünhtlictie L l e f e r u n £ ^ ^ ^
2 :
p l e m e n t i e r e n , s o n d e r n für d i e
v e r s cF i i edenen U n t e r n e hm e n s b e -
re i che
einzebie Scorecards zu kon–
zipieren,
di e d a n n h i erarch i s ch
mit–
e i n a n d e r v e r b u n d e n w e r d e n , s o
d a s s
relevante Kennzahlen aus
einzelnen Organisationsein–
heiten
- z u m Teil v e rd i ch t e t - in d i e
S c o r e c a r d d e r ü b e r g e o r d n e t e n
Or gan i s a t i on s e i nhe i t e inf l i eßen. Die
un t e r s t e Eb e n e ist in d e r Rege l e i n e
Ab t e i l ung o d e r e i n a b g r e n z b a r e r
Un t e r n e hme n s b e r e i c h . Un t e r di e–
s e n Vo r a u s s e t z u n g e n sol l d i e
Eig–
n u n g de r Ba l a n c e d Sc o r e c a rd a l s
Con t r o l l i ng i n s t r ume n t für d e n Be–
re i ch d e s F t e r s o n a l ma n a g eme n t s
untersucht werden.
4.1. Die Implementierung der
Balanced Scorecard
Abb. 2: Beispiel für eine Ursache-Wirkungs-Kette nach Kaplan / Norton, 1997, S. 29
U n t e r n e hm e n s ens i b i l i s i e r t w e r d e n u n d
d i e S t r a t e g i e vo r s t e l l ung kr i t i sch hinter–
f ragen .
Au f grund d e r Vi e l zahl a n e x i s t i e r e nd e n
U r s a c h e -W i r k u n g s - K e t t e n e m p f e h l e n
Kaplan / No r t on für d i e s e n P r o z e s s d a s
g e e i g n e t e r e I n s t r ume n t d e r
Strategy
Maps.
D i e s e s t e l l en q u a s i d a s auf d a s
We s e n t l i c h e k o n z e n t r i e r t e Ge s amt b i l d
de r s t r a t e g i s c h r e l e v an t e n Z u s a mm e n –
h ä n g e bzw. e i n z e l n e r Ur s a che -Wi rkung s -
Ke t t en dar (vgl . Gai ser / Wunder , 2 0 0 4 ,
S. 4 5 8 f.). Di e s g e s t a l t e t d e n we i t e r e n
I m p l e m e n t i e r u n g s p r o z e s s ü b e r s i c h t –
l i cher u n d m a c h t ihn a nwe n d u n g s f r e u n d –
l icher, i n s b e s o n d e r e im Hinbl i ck auf d i e
f o l g e nd e Op e r a t i ona l i s i e r ung de r Strate–
g i e , u n d d am i t e i n em e n t s c h e i d e n d e n
Er f o l g s f ak t or Di e B a l a n c e d S c o r e c a r d
ü b e r n i m m t d a b e i d i e Ro l l e e i n e s
K ommu n i k a t i o n s m e d i um s , d a s in d e r
Lage i st , d i e v o n de r Führung e n t w i c k e l t e
S t ra t eg i e a l l en Mi t arbe i t e rn z u verdeut l i –
c h e n , d i e s e auf d i e S t ra t eg i e hin a u s z u –
richten u n d - dur ch ihre d a r a u s resul t i e –
r e n d e I d e n t i f i k a t i o n m i t d e r Un t e r –
n e hm e n s s t r a t e g i e - d e r e n E n g a g e m e n t
u n d Ini t iat ive z u w e c k e n , z. B. du r c h
d i e E i n f ü h r u n g v o n Z i e l b i l d u n g s p r o –
g r a mm e n u n d d i e Ve r b i ndung mi t An–
r e i z s y s t eme n (vgl. Webe r / Schäffer, 2 0 0 0 ,
S. 1 7 f.).
Sch l i eß l i ch i s t d i e Kont ro l l funkt i on d e r
S c o r e c a r d a l s w e s e n t l i c h e s E l e m e n t
d e s M a n a g e m e n t s y s t e m s z u n e n n e n .
Ka p l a n / No r t o n s p r e c h e n a l l e rd i ng s ex–
p l i z i t v o n e i n e m „ K ommu n i k a t i o n s - ,
I n f omi a t i on s - u n d Le r n s y s t em" u n d n i ch t
v o n e i n em „Kont ro l l sys t em" . Ziel ist da–
be i e i n Fe ed - f orward -Proz e s s , de r n i ch t
nur d e n Fort schr i t t de r S t r a t e g i e imp l e –
me n t i e r u n g me l d e t , s o n d e r n a u c h e i n e n
auf d i e S t ra t eg i e b e z o g e n e n Le r np r o z e s s
i nduz i er t , a l s o d i e S t ra t eg i e s e l b s t über –
prüf t u n d g e g e b e n e n f a l l s n o t w e n d i g e
A n p a s s u n g s m a ß n a h m e n formul i er t (vgl .
Ka p l a n / No r t o n , 1 9 9 7 , S. 2 4 ff.).
4. DIE BALANCED SCORECARD
IM BEREICH DES PERSONAL–
MANAGEMENTS
Da s Ko n z e p t d e r B a l a n c e d S c o r e c a r d
ist un i ver s e l l a n g e l e g t und d am i t in je–
d e m Un t e r n e hme n a n w e n d b a r Ka p l a n /
No r t on b e t o n e n j e do c h , d a s s d i e Score –
card a l s S c h a b l o n e und n i cht a l s „Zwangs –
jacke" g e d a c h t ist . Ihre Einführung be–
d i ng t u n t e r n e hme n s s p e z i f i s c h e Anp a s –
s u n g e n . Di e s betrifft s o w o h l d i e Au s wa h l
de r Kennz ah l en a l s a u c h d i e Perspekt i –
v en , we l c h e e i nz e l n a u s g e t a u s c h t , e r gänz t
o d e r s o g a r ent f ernt we r d e n k ö n n e n . Sol–
c h e Än d e r u n g e n u n d Er g ä n z un g e n be i
der Einführt tng s i nd n i cht nur mö g l i c h ,
s o n d e r n a u c h n o t w e n d i g u n d e rwü n s c h t ,
z uma l a u c h de r En t w i c k l un g s p r o z e s s de r
Scorecard we s e n t l i c h z um Erfolg be i t räg t .
In de r Prax i s ha t e s s i ch b ewä h r t , n i ch t
e i n e e i n z i g e Ba l a n c e d Sc o r e c a rd z u im-
Auf e i n e de t a i l l i er t e B e s c h r e i b u n g
d e s k omp l e x e n P r o z e s s e s d e r Imp l eme n –
t i e rung e i ne r Ba l a n c e d Sc o r e c a rd sol l hi er
v e r z i c h t e t w e r d e n , j e d o c h s o l l e n d i e
w e s e n t l i c h e n Ak t i v i t ä t en u n d d am i t d i e
Erfolgs faktoren kurz ski zz i er t u n d auf d a s
P e r s o n a l w e s e n t rans f er i er t we r d e n .
Au s g a n g s p u n k t e i ner Ba l an c e d Scor e card
sind
g r u n d s ä t z l i c h
die Vision und
Mission des Unternehmens,
d i e im Rah
m e n e i n e s
Strategiefindungsprozesses
als verständliche Strategie formuliert
w e r d e n m ü s s e n (vgl . K a p l a n / N o r t o n ,
2 0 0 4 , S. 2 9 f ) . Bere i t s hi er m u s s de r
Imp l eme n t i e r u n g s p r o z e s s für d i e Score –
card im P e r s o n a l ma n a g e m e n t a n s e t z e n .
Es gi lt, a u s de r S t ra t eg i e d e s g e s a m t e n
U n t e r n e hm e n s
eine Personalstrategie
abzuleiten und anschließend konse–
quent umzusetzen,
s o d a s s e i n e z i e l ge –
richtete
Pe r s ona l arbe i t e rmö g l i c h t
wird
(vgl . R e u p e r t /We n i s c h , 2 0 0 0 , S. 3 8 ; vg l .
Be r t he l , 2 0 0 4 , S. 1 4 4 9 ) . Im Umk e h r –
s c h l u s s wi rd d am i t a u c h d a s Ziel ver fo l gt ,
d e n
Beitrag der Personalabteilung am
Erfolg des Unternehmens
t r a n s p a r e n
ter
u n d me s s b a r e r zu ma c h e n . Bi she r
wu r d e d i e s häuf i g mi t d e m A r g ume n t
v e r n a c h l ä s s i g t , d a s s e s s i c h u m i mma t e –
rielle A s p e k t e u n d u m qua l i t a t i ve , k a um
m e s s b a r e P r o z e s s e u n d Inha l t e h a nd e l t
(vgl . Wickel -Kirsch, 1 9 9 9 , S. 70 ) .
Ist d i e
Strategie formuliert, so ist sie in
konkrete Ziele zu transferieren,
d i e an–
s c h l i e ß e n d mi t g e e i g n e t e n Me s s g r ö ß e n
zu h i n t e r l e g e n s i nd , für d i e w i e d e r um e i n
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