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CM Controller magazin 3/06
Prof. Dr. Thomas Kumpel, Fachge–
biet Rechnungswesen und Con–
trolling an der Fachhochschule für
Oekonomie & Management, Essen
DIE BALANCED SCORECARD
ALS STEUERUNGS-INSTRUMENT
FÜR DAS PERSONAL-MANAGEMENT
Diplom-Betriebswirt (FH), Diplom-
Informatiker (FH) Christian Kleyer,
Senior Controller imOperational
Controlling der SASOL Gemiany
GmbH, Werke Herne & Moers;
Kontakt: mailQchristian-kleyerde
von Thomas
Kumpel,
Essen, und Christian
Kleyer,
Herne
1.
ANFORDERUNGEN AN DAS
PERSONALIVIANAGEMENT
Di e Mi t arbe i t e r e i n e s U n t e r n e hm e n s ge l –
t e n a l s z en t r a l e r Erfolgs faktor für d e s s e n
n a c h h a l t i g e En tw i c k l ung . I n s b e s o n d e r e
in
we r t o r i en t i e r t g e s t e u e r t e n Un t e r n e h –
m e n , d i e d a s Ziel de r Gene r i e rung v o n
We r t s c h ö p f u n g u n d de r S t e i g e r ung d e s
Sh a r e h o l d e r Va l ue ve r f o l gen , ist d i e s e i n e
a k z e p t i e r t e Erkenn t n i s , z uma l d i e Arbe i t
d e s Pe r s ona l s d o c h d i e e i g e n t l i c h e Que l l e
für d i e We r t s c h ö p f un g in d e n Le i s t ung s –
p r o z e s s e n ist (vgl . Böt t cher , 2 0 0 2 , S. 54 ) .
P a r a d o x e r w e i s e v e r f üg t d a s Ma n a g e –
m e n t zwa r üb e r d a s B e wu s s t s e i n u n d
d a s Ve r s t ä ndn i s für F i n a n z s t r a t e g i e n ,
z u n e h m e n d a u c h für d i e B e d e u t u n g
v o n P r o z e s s o p t i m i e r u n g u n d Kunden–
or i en t i e rung ; v e r s t e h t e s j e d o c h nur sel –
t e n ,
Strategien für die Entwicklung des
Humankapitals bzw. der Mitarbeiter zu
i mp l eme n t i e r e n (vgl . No r t on , 2 0 0 1 , S. IX).
Vor d i e s em Hint ergrund k omm t der Arbei t
der Pe r s ona l ab t e i l ung e i ne e n t s p r e c h e nd
h o h e Be d e u t un g zu . Einersei ts mu s s s i ch
ihr Tät igke i t s fe ld v on l edigl i ch ve rwa l t en –
d e n Au f gaben hin zu proakt i ven , an der
Un t e r n e hme n s s t r a t e g i e or i ent i er t en Akti–
v i t ä t en en twi cke l n , um e i n e n Bei trag zur
We r t s chöp f ung zu l e i s t en . Di es b e d i ng t
ande r e r s e i t s Me t h o d e n und I n s t rumen t e
zur Me s s u n g und S t eue rung , d i e im Rah–
m e n d e s Per sona l cont ro l i i ngs zur Verfü–
g u n g ge s t e l l t we r d e n könn e n .
Ein mi t t l e rwe i l e a k z e p t i e r t e s u n d we i t
v e r b r e i t e t e s I n s t r ume n t zur g a n z h e i t –
l i chen U n t e m e h m e n s s t e u e r u n g i s t d i e
Ba l a n c e d Sc o r e c a rd . Der v o r l i e g e n d e Bei–
t rag u n t e r s u c h t d i e Mö g l i c hk e i t e n , mi t
ihrer Hilfe u n d d e n da für n o t w e n d i g e n
Ke nn z ah l e n e i n s t r a t e g i s c h e s u n d ope ra –
t i v e s S t e u e r u n g s i n s t r u m e n t für d a s
P e r s o n a l m a n a g e m e n t r e s p e k t i v e d a s
Pe r s ona l c on t r o l l i ng z u e t ab l i e r en .
2.
GRUNDLAGEN DES PERSONAL–
CONTROLLING
Ab g e l e i t e t v o n de r Gr und a u f g a b e d e s
Cont ro l l i ngs , d. h. de r
Sicherstellung des
funktionalen Regelkreises aus Planung,
Steuerung und Kontrolle
s o w i e e i ne r
z u g r u n d e l i e g e nd e n
Informationsbereit-
stellungsfunktion,
um f a s s t d a s
Perso–
nalcontrolling als Funktionscontrolling
d i e „auf d e n Erfolg de r U n t e r n e hmu n g
a u s g e r i c h t e t e P l a n u n g , Kont ro l l e u n d
S t e u e r un g pe r s ona lwi r t s cha f t l i che r Maß –
n a hm e n " (Berthel , 2 0 0 4 , S. 1 4 4 1 ) .
Damit
be g l e i t e t d a s Per sona l cont ro l l i ng al l e stra–
t e g i s c h e n u n d o p e r a t i v e n P r o z e s s e u n d
Ak t i v i t ä t e n im P e r s o n a l m a n a g e m e n t ,
d. h. d i e P e r s o n a l b e d a r f s a n a l y s e u n d
- p l anung , d i e Be s c ha f f ung u n d B i n d u n g
v o n Per sona l , d i e Führung , Mo t i v a t i o n
u n d En tw i c k l ung de r Mi tarbe i ter , s o w i e
a u c h d i e Fr e i s e t zung v o n Per sona l (vgl .
Scho l z , 1 9 9 4 , S . 4 2 8 f ;vgl . Ph i i i pp s /Wi nd -
h e i m ,
2 0 0 3 ,
S. 4 9 f ) .
Ein i n n o v a t i v e s Pe r s ona i c on t r o l l i ng er–
fordert e b e n s o i nn o v a t i v e I n s t r ume n t e .
D i e s e b a s i e r e n im Regel fal l auf Kennzah–
l en r e s p e k t i v e Ind i ka t oren . Kennz ah i en
w e r d e n g r und s ä t z l i c h
als jene
Zah l e n
b e t r a c h t e t , „die quan t i t a t i v e r f a s s ba r e
S a c h v e r h a l t e in konz en t r i e r t e r Form a l s
Inf orma t i on e r f a s s en" (Re i chmann , 1 9 9 7 ,
S. 1 9 ) . D e m z u f o l g e s i n d
Personal-
kennziffem
b zw . P e r s o n a l k e n n z a h l e n
de f ini er t a l s s o l c h e Zah l en ,
„die Informa–
tionen über personalwirtschaftliche
Sachverhalte zumeist als Verhältnis–
zahl, aber auch als absolute Ziffer in
komprimierter Formdarstellen"
(Becker,
2 0 0 2 , S. 4 2 9 ) . Mi t ihrer Hilfe s o l l en kom–
p l i z i er t e P r o z e s s e o d e r k omp l e x e Sach –
v e r ha l t e in e infacher , komp r imi e r t e r u n d
d e n n o c h v e r s t änd l i c h e r Art u n d We i s e
o r i g i na l g e t r eu da r g e s t e l l t w e r d e n .
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