Basic HTML-Version
CM Controller magazin 4/06 - Christof Müller
2.2
Grundlagen zur Organisation des
Controlling
Für d i e b e t r i e b s w i r t s c h a f t l i c h e Teil–
d i s z i p l i n Cont ro l l ing l i egt b i s l ang ke in ein–
he i t l i che s Begr i f f s ve r s t ändn i s vor; e s exi–
s t i e r en v i e l me h r e i n e Re i he un t e r s c h i e d –
l i cher S i c h t we i s e n , w i e a u c h d i e fo l gen–
d e n Au f f a s s un g e n a u s g e w ä h l t e r Auto–
ren v e r d e u t l i c h e n :
S o b e s c h r e i b t Ho r v ä t h (vgl . Ho r v ä t h ,
2 0 0 3 , S. I l S f f . ) Cont ro l l ing a l s e i n Sub–
s y s t e m de r Un t e r n e hme n s f ü h r u n g mi t
e i ne r p r imä r e n Au s r i c h t ung auf d i e Ko–
o r d i na t i on v o n P l anung , Kontrol le u n d
I n f o rma t i on s v e r s o r gung . ImR a hm e n de r
s y s t e m b i l d e n d e n Funk t i o n s cha f f t e s
du r c h d i e a n g e m e s s e n e Ge s t a l t ung d i e
n o t w e n d i g e n V o r a u s s e t z u n g e n u n d
s i che r t im R a hm e n d e r s y s t emk o p p e l n –
d e n Funk t i on d i e A n p a s s u n g s - u n d Ko–
ord i na t i ons f äh i gke i t d e s G e s am t s y s t em s .
Küpper (vgl . Küpper, 2 0 0 1 , S. 13ff.) erwe i –
tert d a s Be z ug s f e l d d e s Cont ro l l ing zu–
s ä t z l i c h au f d i e F ü h r u n g s t e i l s y s t e m e
Pe r s ona l f ührung s o w i e Or gan i s a t i on u n d
un t e r s t r e i ch t s om i t e n t s c h i e d e n d i e Ko–
o r d i n a t i o n s a u f g a b e d e s Co n t r o l l i n g ,
d u r c h A b s t i m m u n g d e r e i n z e l n e n Teil–
s y s t e m e e i n e o p t i m a l e E r r e i c h u n g der
G e s a m t u n t e m e h m e n s z i e l e s i c h e r z u –
s t e l l e n .
D e m g e g e n ü b e r s e h e n Webe r / Schäf f er
(vgl . Weber , 2 0 0 2 , S. I7ff . ) d a s Haup t –
a u g e nm e r k i n z w i s c h e n i n d e r S i c h e r –
s t e l l u n g d e r Ra t i ona l i t ä t z u r S t e i g e r u n g
d e r Ef f ek t i v i t ä t u n d Ef f i z i enz der Unt er
n e hme n s f ü h r u n g . Die d e m Cont ro l l ing
z u g e w i e s e n e n A u f g a b e n b e s c h r e i b e n
s i e a l s d i e Ge s t a l t u n g d e s P l a n u n g s –
p r o z e s s e s , Kontrol l e de r g e s e t z t e n Ziele,
Ve r s o r gung d e s M a n a g e m e n t s mi t füh–
r u n g s r e l e v a n t e n I n f o rma t i o n e n s o w i e
de r b e t r i e b sw i r t s c ha f t l i c h e n Unt er s tüt –
z u n g de r Ma n a g e r
Da s in de r Ün t e r n e hme n s p r a x i s vor zu –
f i n d e n d e Co n t r o l l i n g v e r s t ä n d n i s l e i t e t
s i c h v o r n e hm l i c h indi rekt a u s d e n indivi –
du e l l e n Te i l hjnkt i onen d e s Con t ro l l i ng s
a b . D i e s e r e su l t i e r en w i e d e r um a u s d e n
Con t ro l l i ngz i e l en , w e l c h e i hrer s e i t s s ub –
s idi är z u d e n j ewe i l i gen Ge s amt un t e r –
n e hm e n s z i e l e n s i nd . In d i e s e m Zu s am–
m e n h a n g fällt auf, d a s s s e i t d e n 7 0 e r
l a h r e n v e r ä n d e r t e A n f o r d e m n g e n an
d i e U n t e r n e h m e n s f ü h r u n g e b e n s o z u
s t e t i g v e r ä nd e r nd e n Vor s t e l l ungen
ü b e r d i e d e m Co n t r o l l i n g z u z u w e i s e n –
d e n A u f g a b e n g e b i e t e g e f ü h r t h a b e n
(vgl . l a c h n i t , 1 9 9 2 , S. 2 2 9 ) .
Führt m a n s i c h j e d o c h d i e t a t s ä c h l i c h e n
G e g e b e n h e i t e n in d e r Gr upp e d e r KMU
v o r Au g e n , s o s c h e i n t e s j e d o c h z um i n –
d e s t fragl ich, o b d i e s e En tw i c k l ung e n dor t
a u c h nur a n s a t z w e i s e n a c h e mp f u n d e n
wu r d e n , d a d a s Cont ro l l i ng h i er häu f i g
mi t e i n e m u n t e r e n t w i c k e l t e n be t r i eb –
l i c h e n R e c h n u n g s w e s e n (vgl . Br ams e –
m a n n , 1 9 9 3 , S. 31 ) s o w i e mi t d e m Fehl en
e x t e r n e r D a t e n (vgl . Ko smi de r , 1 9 9 4 ,
S. 4 6 ) konf ront i er t ist , w a s i n s g e s am t auf
e i n e u n z u r e i c h e n d e I n f o rma t i o n s b a s i s
de r Führung s kr ä f t e in KMU s c h l i e ß e n
l ä s s t .
Im H i nb l i c k au f d i e O r g a n i s a t i o n d e s
Co n t r o l l i n g s g i k e s z u k l ä r e n , v o n we l
c h e n Trägern bzw. I n s t i t u t i one n d i e Con–
t r o l l i ng au f g ab e n erfül lt w e r d e n . Dab e i
b i e t e n s i ch d e n Un t e r n e hme n a u s t h e o –
r e t i s che r Si cht o r g a n i s a t o r i s c h e Al t erna–
t i v en , d i e s o w o h l e i n e De l e g a t i o n v o n
Con t r o l l i ngau f gaben auf i n t e rne w i e a u c h
e x t e r n e Träger e rmö g l i c h e n u n d üb e r d i e
in de r Li teratur w e i t g e h e n d e Einigkei t
herr s cht . Eine g e n e r e l l e A u s s a g e ü b e r d i e
o p t i ma l e Or g a n i s a t i o n s g e s t a l t u n g d e s
Cont ro l l i ngs s c h e i n t a l l erd i ngs n i cht mö g –
l ich, da s i ch de r Umf a n g u n d d a s Aus –
m a ß d e s Con t r o l l e r d i e n s t e s v o r a l l em a n
d e n u n t e r n e h m e n s i n t e r n e n Fa k t o r e n
w i e Un t e r n e hme n s g r ö ß e , Or gan i s a t i on s –
s t r u k t u r , f i n a n z i e l l e u n d p e r s o n e l l e
R e s s o u r c e n o r i e n t i e r t (vgl . Ko smi de r ,
1 9 9 4 , S. 7 4 ; S y n e k , 1 9 9 6 , S. 97 ) . Di e
u n t e n s t e h e n d e Ab b i l d u n g i l lustriert d i e
v e r s c h i e d e n e n Mö g l i c hk e i t e n zur Insti–
t u t i o n a l i s i e r u n g d e s C o n t r o l l i n g s i n
Un t e r n e hme n .
Im R a hm e n d e r i n t e r n e n Tl -ägerschaf t
k ö n n e n d i e Un t e r n e hme n e n t w e d e r e i n e
e i g e n s t ä n d i g e C o n t r o l l i n g s t e l l e b z w .
- ab t e i l ung g r ü n d e n , w o b e i s i ch in d i e s e m
Z u s a mm e n h a n g a u c h di rekt d i e Fragen
n a c h d e r h i e r a r c h i s c h e n E i n o r d n u n g
( S t a b -
o d e r
L i n i e n s t e l l e ) in d i e
G e s a m t u n t e r n e hm e n s o r g a n i s a t i o n s o –
w i e d e r k o n k r e t e n
K o m p e t e n z z u –
w e i s u n g e n an d i e Con t ro l l i ng t räge r an–
s c h l i e ß e n (vg l . u. a. Ams h o f f , 1 9 9 3 ,
S. 2 4 7 ) . Da r üb e r h i n a u s k ö n n e n d i e Con–
t r o l l i n g a u f g a b e n a u c h d u r c h b e r e i t s
v o r h a n d e n e S t e l l e n „ n e b e n a m t U c h "
w a h r g e n o m m e n w e r d e n , w o v o n g e –
r a d e KMU m i t i h r e n b e g r e n z t e n p e r –
s o n e l l e n R e s s o u r c e n ü b e r p r o p o r t i o n a l
h ä u f i g G e b r a u c h m a c h e n . Hierfür eig–
n e n s i c hu . a . de r o d e r d i e Geschäf t s führer ,
e i n A s s i s t e n t de r Ge s c hä f t s l e i t ung s o w i e
d e r Leiter d e s Finanz- u n d Re c h n u n g s –
w e s e n s (vgl. Kosmider , 1 9 9 4 , S. 1 3 9 ; Klett,
P i ve rne t z , Hauk e , 1 9 9 6 , S. 2 8 ; Vo l lmu t h ,
2 0 0 1 , S. 25 ) . Be im Konz ep t d e s Se lbs t –
con t ro l l i ng (Sel f-Control l ing) wi rd Fach-
u n d Füh r ung s k r ä f t e n im U n t e r n e hm e n
e i n Teil de r Con t r o l l i ng au f g ab e n e i g en –
v e r an two r t l i c h üb e r t r a g e n (vgl . Ho r v ä t h ,
2 0 0 3 , S. 867 f . ) .
Für e i n e d a u e r h a f t e o d e r f a l lwe i s e Über–
t r a g u n g d e r Co n t r o l l i n g a u f g a b e n au f
e x t e r n e Träger s cha f t e n t s c h e i d e n s i c h
U n t e r n e hm e n vo r a l l em d a n n , w e n n per-
l i isdt i rd Oden
cles C onti olietdienstes
Unternehm
ensintenie
Trager von Cortroliing-
tunktionen
U nternehm
ensexteme
Träger von Centrolling-
fjnktionen
E igene
Gort roll er-.
Stelle(n)
( F r emd -
c o n t o H n g )
1
/andere Stellen
übernehmen
Control Ii ng-
tjnktionen
Berater
Shared
Service
Center
Sonstige
Fach-und
Führungskräte
(Sciteteontrollintd
Controlling nahe
Stellen in \er-
v«nc)ten Bereichen
( F r emdc on t i o l i ng )
Abb. 1: Ausprägungen der Controllinginstitutionalisierungen
(verändert übernommen aus Rautenstrauch, 2001, S. 134)
390