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Controller
magazin 4/06 - Susanne Schneider / Daniel Pudliszewski
Werden hier die richtigen Formen einge–
setzt, können sowohl die Kosten der Ein–
kaufsabwicklung, mehr noch aber die
Einkaufspreise, optimiert werden. Hier
ist in vielen Unternehmen noch erhebli–
ches Verbesserungspotenzial vorhanden.
Transparente, nachvollziehbare Verfah–
ren mindern weiterhin die Gefahr der
Übervorteilung des Unternehmens, sei
e s durch Li eferanten oder am Be–
schaffungsprozess beteiligte Mitarbeiter.
Damit wird die Grundlage geschaffen,
die bisher bereits wahrgenommenen
Aufgaben des Controllings in di esem
Aufgabenfelde optimal durchzuführen.
Ohne das richtige Beschaffungsverfahren
kann keine optimale Beschaffung erfol–
gen; allen Bemühungen, sowohl des Ein–
kaufes als auch des Controllings, zum
Trotz.
Hier wird der oft angesprochene Unter–
schied zwischen Effizienz (die Dinge rich–
tig tun) und Effektivität (die richtigen Din–
ge tun) deutlich. Da der Controller kaum
der be s s e r e Einkäufer ist, wird der
Schwerpunkt der Tätigkeit unzweifelhaft
bei der Optimierung der Effizienz liegen.
Aufgaben des Controllings im Be–
schaffungsprozess
Der Einkauf erfolgt durch die Einkaufs–
abteilung, nicht durch das Controlling.
Wie jedoch schon aufgezeigt, wird der
Auswahl de s Beschaffungsverfahrens
wesent l iche Bedeutung zukommen. Bei
di eser Aufgabe ist ein Einsatz d e s
Controllings aus verschiedenen Gründen
wesentl ich:
Die Aufgaben des Einkaufes liegen in
der Auswahl und den Verhandlun–
gen mit potenziellen Lieferanten. Die
grundsätzl ichen Verfahren sol lten
jedoch anderswo festgelegt werden,
sind doch andere Voraussetzungen
gefordert und liegen die Kenntnisse
der Einkaufsmitarbeiter eher in der
Produktkenntnis, Vertragsverhand–
lungen und Vertragsgestaltung.
- • Wird seit jähren mittels des gleichen
Verfahrens eingekauft, scheuen die
Verantwortlichen oftmals Verände–
mngen, würde doch bei den mög–
l ichen Verbes serungen die Frage
gestelk werden, warum entsprechen–
de Verfahren nicht schon früher ein–
geführt wurden.
Die Auswahl des bequems ten Ver–
fahrens durch die Einkäufer kann
nicht ausgeschlossen werden. Dann
sind einfache Preisvergleiche zwi–
schen wenigen Angeboten die prä-
ferierte Lösung.
Die Kriterien der Verfahrensauswahl
orientieren sich pnmär an Daten,
we l che da s Control l ing ermi t tel t
bzw. auswertet . Entsprechend ist die
exakte Auswahl des Verfahrens für
die jeweilige Leistung durch das Con–
trolling wahrzunehmen.
Zunehmend erfolgt auch die Koordi–
nation innerhalb der Unternehmen
über interne Preise, wobei auch Fra–
gen der Erfolgsbestimmung und steu-
erfiche Belange einfließen. Die hier
bereits erarbeiteten Verfahren der
Preisbildung können vom Controlling
auch beim externen Einkauf ange–
wandt werden.
Das Controlling verfügt über die erfor-
derfichen Kenntnisse des Unterneh–
mens , kann jedoch durch die andere
Herangehenswei se an die Preisfin–
dung neue Aspekte einfließen lassen.
Mittels der Kostenrechnungsinstm-
mente können Erfolg oder Misserfolg
des Projektes best immt werden. So
kann eine Einstellung, aber auch Bei–
behaltung oder Ausweitung nach den
ersten Erfahmngen festgelegt werden.
Bei den hier vorzustellenden Aufga–
ben wird es sich grundsätzlich um ein
zeitlich befristetes Projekt handeln,
welches zwar in gewi ssen Abständen
neu initiiert werden kann, aber nicht
dauerhaft erfolgt. Entsprechend sind
Controllingmitarbeiter, die über die
erforderlichen Projekterfahrungen
verfügen, als Teamleiter sinnvoll.
Die Interessen von beziehenden Unter–
nehmensstel len, der Unternehmens–
leitung und dem Einkauf zu koordi–
nieren, ist eine anspruchsvol le Auf–
gabe und wesent l iche Controlling–
aufgabe.
Um eine unabhängige Vorgehensweise
zu gewährleisten, mus s bei den einzel–
nen Schntten im Beschafhjngsprozess
sichergestellt sein, das s insbesondere
zwei aufeinander folgende Schritte nicht
von den gleichen Funktionsbereichen
wahrgenommen werden. Dies ist bei dem
traditionellen Vorgehen dennoch oftmals
der Fall, wenn der Einkauf sowohl den
Beschaffungsprozess auswähl t , als auch
die eigentliche Beschaffung durchführt.
Abbildung
1
zeigt die anzustrebende
Aufgabenvertei lung auf. Diese sol l te
gmndsätzl ich festgelegt sein, droht doch
ansons ten nach Beendigung des Projek–
tes eine rasche Rückkehr in alte Vorge–
henswei sen. Als zusätzlicher positiver
Effekt dieser Organisation wird auch die
Gefahr wirtschaftskrimineller Handlun–
gen reduziert.
Verschiedene Formen der Preis–
findung
Die älteste und ursprünglichste Form der
Preisfindung sind individuelle Verhand–
lungen zwi schen Anbieter und Nach–
frager Dabei bestehen allerdings zahlrei–
che Nachteile. So sind entsprechende
Verhandlungen sehr zeitintensiv Weiter–
hin werden angebotene und nachgefrag–
te Mengen stark schwanken, ebenso die
Preise. Das Einholen und Vergleichen ver–
schiedener Angebote ist ebenfalls auf–
wendig. Entsprechend wird diese Vor
gehenswe i se selten angewandt .
In der modernen Marktwirtschaft haben
s ich ve r s ch i edene Formen d e s Aus–
gleiches von Angebot und Nachfrage
entwickelt, welche in Abbildung
2
darge–
stellt werden. Das optimale Beschaffungs–
verfahren wird sich aus der Individuali–
tät des Angebotes und der Bedeutung
für
den Nachfrager ergeben.
Aufgabe
Untemehmensbereich
Ziel
Bedarfserkennung
Anfordernde Stelle
Umsetzung der Strategie
Zustimmung, Genehmigung
Unternehmensleitung
Einhaltung
der strategischen
Vorgaben
Auswahl
des
Bcschaffungs-
verfahrens
Controlling
Optimales Verfahren gewährlei–
sten, Wirtschaftlichkeit
steigern
Beschaffung
Einkauf
Durchführung des Einkaufspro–
zesses
Oualitätsbeurteilung,
Soll - Ist
Vergleich
Anfordernde Stelle, Unter–
nehmensleitung
Sicherstellung
von
Lernprozes–
sen,
Lieferantenbeurteilung
Abb. 1: Aufgaben im Rahmen des Beschaffungsprozesses
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