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CM Controller magazin 4/06 - Jörg Leyk / Michael Müller
Wo sehen Sie den grössten Hebel zur Verbesserung Ihres Planungssystems ?
En r t B t nwung a a r
P l a n u t i g s d e l a l i e r u n g
B a l a n c c d n S c o r o c a r t l An t x n d u n g
Ro l l i e r e n d e P l a n u n g
riung
(iw
An r e i z
Systeme
P ror e s s wn r e t n t a c h u n g e n
P l a n u n g von Ou t pu t -
stal
• npu t g r o f l e n
2 e l s e U u n g (Kirch 8 e n c h m a r 1 ( s
Abb. 4: Diskussion zur Weiterentwicklung der Budgetierung
rollierenden Planung
kann d i e Paral lei i
tat
d i e s e r drei Funk t i o n e n ü b e r w u n d e n
w e r d e n . Der Vortei l l iegt g a n z e i nd e u t i g
be i e i ne r z u v e r l ä s s i g e r e n , g e n a u e r e n Pla–
n u n g u n d be i e i ne r Ve r r i nge rung d e s
P l a n u n g s a u f w a n d s ,
da
k o n t i n u i e r l i c h
und nicht
z e i t p u n k t b e z o g e n g e p l a n t
wird.
N e b e n e i ne r kon t i nu i e r l i chen P l a nun g ist
a u c h d i e Foku s s i e r ung de r P l a nun g auf
e i n e n kü r z e r e n P l a n u n g s h o r i z o n t v o n
Vorteil. Durch Hemn t e r b r e c h e n v o n Lang–
f r i s t z i e l en au f kür z e r e Ze i t r ä ume k ö n n e n
konk r e t e M a ß n a h m e n z u g e o r d n e t u n d
d i e Er g e bn i s s e de r Um s e t z u n g fort lau–
f end ana l y s i e r t we r d e n . In Komb i na t i on
m i t de r a l s e r s t em Punk t g e n a n n t e n Stra–
t eg i e - In t egra t i on kann s om i t e i n e mö g –
l i chs t e f f ek t i ve Um s e t z u n g de r Unter–
n e hm e n s s t r a t e g i e erre i cht w e r d e n .
I n s b e s o n d e r e e i n ro l l i erender P l anung s –
a n s a t z ist o h n e l e i s t un g s f ä h i g e IT-Unter–
s t ü t z u n g n i ch t d e n k b a r Dur ch ITUn-
t e r s t ü t z u n g l ä s s t s i ch d i e Qua l i t ä t
der
I n f o rma t i o n s v e r s o r g u n g s o w i e d e r
P l anung und Kontrol le v e r b e s s e r n u n d
d a m b e r h i n a u s
auch
d e r e n Ab l au f
w e s e n t l i c h e r l e i ch t e rn (vgl . Ho r v ä t h ,
2 0 0 3 , S. 80f . ) . Da s Ho r v ä t h & Par tner s
CFO-Panel b e s t ä t i g t d i e s e i nd e u t i g .
Übe r 9 0 % de r Un t e r n e hme n s e h e n
e i n e g u t e IT-Unt ers tüt zung a l s Kern–
er f o l gs f akt or bzw. a l s Faktor mi t ho –
he r B e d e u t u n g für d a s Cont ro l l ing an .
Die U n t e r n e hm e n w i s s e n a l s o u m d i e
Wi ch t i gke i t de r S y s t emu n t e r s t ü t z u n g
für d i e o p e r a t i v e P l anung . Gl e i chze i –
t ig b e w e r t e n a b e r un g e f ä h r e i n Dri ttel
de r Be f rag t en d i e in i hr em Un t e r n e h –
m e n v o r h a n d e n e ITUn t e r s t ü t zung a l s
n i ch t gu t . Un t e r a n d e r e m k a nn d i e s
auf d i e v e r w e n d e t e n Tool s für d i e op e –
rat i ve P l anung zurückg e f ühr t we r d e n .
N a c h d e n E r g e b n i s s e n d e s Be n c h –
m a r k i n g s b e n u t z e n nu r r u n d
ein
Dr i t te l d e r U n t e r n e h m e n s p e z i e l l e
P l a n u n g s s o f t w a r e , w o h i n g e g e n ü b e r
9 0 % auf Exce l -Ka l ku l a t i onsb l ä t t er zu–
rückgre i fen! Hier m h e n Po t enz i a l e , d i e
d i e Control l er d r i n g e nd h e b e n m ü s s e n .
4
FAZIT / LITERATURVERZEICHNIS
Die e r s t en emp i r i s c h e n Erkenn t n i s s e zei–
g e n deu t l i ch , d a s s s i ch s o w o h l be i der
Effizienz a l s a u c h be i der Effektivität v o n
U n t e r n e hm e n s p l a n u n g e i n n o c h n i ch t
a u s g e s c h ö p f t e s Po t e n z i a l a u s m a c h e n
l äs s t . Da s s d i e s e r Prob l ema t i k dur ch n e u e
od e r a n g e p a s s t e Vo r g e h e n swe i s e n be g e g –
ne t wi rd, l ä s s t s i ch a u c h klar dur ch d i e
Ergebn i s s e d e s Ho r vä t h & Par tners CFO-
Pane l s b e s t ä t i g e n . Die Un t e r n e hme n wer–
d e n s i ch me h r und me h r d i e s e s Sachver –
ha l t s b e w u s s t und fühl en s i ch z u m Han–
de l n a u f g emf e n . Hierbei wird deu t l i ch ,
d a s s d i e 4 Lei tprinzipien d e s Ad v a n c e d
B u d g e t i n g
A n s a t z e s
( I n t e g r a t i o n ,
Z i e l f oku s s i e rung , Komp l e x i t ä t s r e du z i e –
rung , Kont inui tät ) w e i t e s t g e h e n d b e a c h –
t e t we r d e n u n d in d e n Re su l t a t en a u c h
s c h o n Wi rkung z e i g e n . Ledigl ich d a s Prin–
z i p de r Kon t i nu i t ä t , a l s o d e r Bud g e t -
f l ex i b i l i s i emng s o w i e d i e z e i t g emä ß e IT-
Un t e r s t ü t zung , s che i n t v o n d e n Unt erneh–
m e n n o c h ni cht um f a s s e n d Berücks i cht i –
g u n g g e h e nd e n zu h a b e n . Es bl e ibt abzu –
wa r t e n , i nwi ewe i t s i ch d i e s e und and e r e
Ei ns t e l l ungen in Zukunf t ä nd e r n we r d e n
- i n s b e s o n d e r e im Hinbl ick auf d i e wa c h –
s e n d e Zahl a n Mi t g l i edern im Ho r v ä t h &
Partners CFO-Panel, abe r a u c h im Hin–
bl ick auf s i ch v e r ä nd e r nd e Ei ns t e l l ungen
be i d e n Te i l nehmern dur ch d i e Di skus s i o –
n e n im Ra hme n d i e s e s Ne t zwe r k e s .
Ansoff, H
.r
/Declerck, R. P./Hayes, R.L, From
Strategie Pianning to Strategie Management, in:
Strategisehe Unternehmensplanung - strategische
Untemehmensführung: Stand und Entwicklungs–
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neu bearb. und erw. Aufl., Heidelberg 1997
Hope,
I
./Fraser, R., Beyond Budgeting: Wie sieh
Manager aus der jährliehen Budgetierungsfalle
befreien können, aus dem Engl, von P6ter Horväth
und Ralf Sauter, Stuttgart 2003
Horväth, P., Controlling, 9., vollst, überarbeitete
Auflage, München 2003
Horväth, P., Neugestaltung der Planung - Not
wendigkeiten und Lösungsansätze, in: Horväth,
P./Gleieh, R. (Hrsg), Neugestaltung der Unterneh–
mensplanung: innovative Konzepte und erfolgrei–
che Praxislösungen, Stuttgart 2003
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umsetzen - Erfolgreich planen mit Advanced
Budgeting, Stuttgart 2004
Welge, M.K./Al-Laham, A., Strategisches Mana–
gement: Grundlagen - Prozess - Implementierung,
4., aktualisierte Aufl., Wiesbaden 2003.
•
Anstelle einer hohen Anzahl von Planjahren werden Szenarien geplant,
für deren Eintreten "Maßnahmenpläne" ausgearbeitet sind.
42,9%
41,8%
trifft vollständig
2U
trifft
eher
zu
trifft eher nicht zu trifft übertiaupt nicht
zu
50,0%
40,0%-!
x , o %
20,0%
10,0%
0,0%
38,8%
45,9%
4,7%
10,6%
KemerioigsfaWor
hohe Bedeutmg
n«*ige BedeUirg
lehe Bedeutung
Abb. 5: Kontinuität als Prinzip der operativen Planung
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