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Controller magazin
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Gegens t r omve r f ah r en <
38.2% der Unternehmen
Bot tom- up - Pl anung
I '
Unlernehmen
19.0
Top - down - P l anung
19.1%
der Unternehmen
18.2
'
G e
» » m t
- ^ v
durchschnitt: )
KW
16.5 17,0 17,5 18,0 18,5 19,0 19,5| 20,0 20,5 21,0 21,5
Abb. 3: Umfrage zu Planungszeiten durch den Top-Down-Einstieg
o p e r a t i v e n Ma n a g e r im Ge g e n z u g e i n
g e g e n t e i l i g e s M i n i ma l a n g e b o t ab . Da s
v e r e i nba r t e Bud g e t wi rd d a n n s ch l i eß –
l ich im Be r e i ch z w i s c h e n d i e s e n Extre–
m e n v e r e i nba r t .
D i e s e s Pr ob l em ist je n a c h P l anung s v o r –
g e h e n s w e i s e un t e r s c h i e d l i c h s t ark a u s –
g e p r ä g t . Im A l l g eme i n e n l ä s s t s i ch zwi –
s c h e n d e n drei Vo r g e h e n swe i s e n
Bottom-
Up-Planung, Top-Down-Planung
s o w i e
Gegenstromverfahren
u n t e r s c h e i d e n .
Di e Bo t t om- Up - P l a nun g b e g i n n t be i d e r
En twi ck l ung v o n Bud g e t z i e l e n dur ch d a s
o p e r a t i v e M a n a g e m e n t z u s a mm e n mi t
d e n Cont ro l l ern . Di e s e r e r s t e Budg e t –
e n t wu r f g l e i c h t a l l e r d i ng s e h e r e i n e r
Wu n s c h l i s t e u n d m u s s im
weiteren
Vor–
g e h e n auf r e a l i s t i s c h e We r t e h i n ver–
ä nd e r t w e r d e n (vgl . Kopp / Le yk , 2 0 0 4 ,
S. 5) . Da s Vo r g e h e n d e r Top-Down-Pl a–
n u n g nu t z t d i e U n t e m e hm e n s s t r a t e g i e
a l s A u s g a n g s p u n k t d e r P l a n u n g u n d
B u d g e t i emn g . Au s de r S t ra t eg i e w e r d e n
Vo r g ab e n abg e l e i t e t , a u s d e n e n s i ch Pla–
n u n g s z i e l e fiJr d i e o p e r a t i v e Eb e n e erge –
b e n . Da s
Gegenstromverfahren kann
schließlich als Symbiose der beiden
Vorgehen beschrieben werden.
Hier–
bei
w e r d e n d i e Er g e bn i s s e de r B o t t om
Up - P l anung mi t d e n Vo r gaben de r Top-
Down - P l a n u n g v e r g l i chen u n d in e i n em
A n p a s s u n g s p r o z e s s a u f e i n a nd e r a b g e –
s t i mm t . So al l e in d i e Re du z i e r ung de r
P l a nun g s z e i t im Vordergrund s t e h t , i s t
al l e in d a s Top -Down -Vo r g ehen emp f e h –
l e n swe r t , da n i ch t in me h r e r e n Sch l e i f en
üb e r B u d g e t s b e r a t e n w e r d e n m u s s . Di e
o p e r a t i v e P l a nun g b e g i n n t mi t de r Frage
„Was sol l a u s Si cht de r Ge s c hä f t s l e i t ung
erre i cht we r d e n? " u n d n i ch t w i e b e i m
Bo t t om-Up-Ver f ahren mi t de r Frage „Wa s
k a nn erre i cht we rden?" . So ke i n e üb e r z o –
g e n e n F o r d emn g e n g e s t e l l t we r d e n , kann
d i e r e s s o u r c e n i n t e n s i v e „Ve rhand l ung s –
kul tur" ü b e r w u n d e n w e r d e n .
Die Be f r agung im R a hme n d e s Ho r v ä t h &
Partners CFO-Panels b e s t ä t i g t d i e Erkennt–
ni s , d a s s f e h l e nd e Zi e l vorgaben , be i sp i e l s –
w e i s e T o p - D o w n , u n d a u f w ä n d i g e
Ve r h a n d l u n g s r u n d e n n o c h i mme r we i t
ve rbr e i t e t s i nd: Nur 1 / 5 de r b e f r a g t e n
U n t e r n e hm e n n u t z e n Top-Down-Vorga-
b e n . Die Vorte i l e d i e s e s Vo r g e h e n s wer –
d e n e b e n f a l l s emp i r i s c h b e l e g t : Di e Top-
Down - P l anung b e nö t i g t mi t durchs chn i t t –
l ich 1 8Wo c h e n d e u t l i c h w e n i g e r Zei t a l s
d i e a n d e r e n b e i d e n Verfahren u n d b i e t e t
s om i t e i n Po t enz i a l zur En t l a s t ung v o n
Con t ro l l i ng -Re s s our c en (vgl . Abb . 3) .
Komplexitätsreduzierung: Verringer–
te Budgetierungstiefe
Die Kernursache für d e n h o h e n P l anung s –
a u f wa nd l iegt bei d e m in der Regel s ehr
stark a u s g e p r ä g t e n De ta i l l i erungsgrad für
B u d g e t s ( vg l . K o p p / L e y k ,
2 0 0 4 ,
S. 13) . Es gilt g e n a u zu prüfen, i nwi ewe i t
e i ne s tarke De t a i l l i emng e i n e n Mehrwe r t
für d a s Un t e r n e hme n liefert. Eine t i efe
Budge tde t a i l l i emng l äs s t s i ch o f tma l s nicht
mi t e i n em zu s ä t z l i chen S t e u e r un g s nu t z e n
b e g r ünd e n . Vi e lmehr wird ehe r a u s d e m
Kont ro l lbes t reben d e s Ma n a g e m e n t s und
d e m S i che rhe i t s be s t r eben der ope r a t i v en
Kräfte he r au s s ehr detai l l iert gep l an t .
Ein e r h ö h t e r P l a n u n g s a u f wa n d dur ch d i e
de t a i l l i er t e P l a nun g u n d B u d g e t i e mn g
l ä s s t s i c h be i v i e l e n U n t e r n e hm e n b e o b –
a c h t e n (vgl . Kopp / Le yk , 2 0 0 4 , S. 4) . Di e
D i s ku s s i o n d e r Te i l nehme r im Ho r v ä t h &
Par tner s CFO-Pane l -Mee t i ng im D e z em –
ber 2 0 0 4 b e s t ä t i g t e i n Po t enz i a l be i d e r
We i t e r e n tw i c k l ung der P l a nun g u n d Bud–
g e t i emn g : Ein Dr i t t e l d e r a n w e s e n d e n
Unternehmen sehen in der Ent-
feinen^ng der
P l a n u n g s d e t a i l l i e n m g
den größten Hebel zur
V e r b e s s e m n g
ihres
P l a n u n g s s y s t e m s . Keine a n d e r e
M a ß n a h m e erhi e l t e i n e derar t h o h e Zu–
s t i mm u n g in d e r D i s ku s s i o n (vgl . Abb . 4)
D i e s e Eins i cht de r Te i l nehme r ve rdeu t –
l i cht e i n e n s i c h a b z e i c h n e n d e n TTend im
Bere i ch P l a nun g u n d B u d g e t i emn g : Da s
e i g e n e Ha n d e l n im Cont ro l l ing , a l s o
die
o r i g i nä r en Au f g a b e n in d i e s e m Bere i ch ,
w e r d e n in z u n e h m e n d e m Ma ß e hinter–
fragt , u md e n d e u t l i c h g e w o r d e n e n Pro–
b l e m e n d e r k l a s s i s c h e n P l a n u n g u n d
Bu d g e t i e r u n g e n t g e g e n z u t r e t e n .
Wi e be r e i t s we i t e r o b e n
angemerkt, be–
s t ä t i g e n d i e Te i l nehme r mi t de r Ba l a n c e
S c o r e c a r d - Anb i ndun g a l s Que l l e für Top-
Down -Z i e l e u n d B i nde g l i ed be i de r Inte–
g r a t i on v o n s t r a t e g i s c h e r u n d op e r a t i v e r
P l a n u n g d i e R e l e v a n z d e s A d v a n c e d
Bu d g e t i n g - An s a t z e s . Die an 3 . St e l l e ge –
n a n n t e
„Rollierende Planung"
s t ü t z t d a s
Ad v a n c e d Budg e t i ng - Pr i nz i p de r „Konti–
nu i t ä t" v o n P l a nun g u n d Bud g e t i e r un g .
A l s o „n i ch t e i nma l jähr l i ch de t a i l l i er t
p l anen" , s o n d e r n kon t i nu i e r l i ch auf d e n
r e l e v a n t e n Po s i t i onen .
Kontinuität: Budgetflexibilisierung
Der Wa nd e l v o n v e r g a n g e n h e i t s o r i e n -
t i erten s tarren S t e u e r u n g s s y s t eme n hin
zu f lexibleren, zukunf t sor i ent i er t en Sys t e –
m e n ha t b i she r n o c h ni cht d a s starre In–
s t r ume n t „ l a h r e s bud g e t " ü b e r w u n d e n
(vgl. Kopp /Leyk , 2 0 0 4 , S. 52) . Viel fach wird
imme r n o c h auf l a h r e s e b e n e g ep l an t , w a s
j e d o c h d e n i mm e r kür z e r w e r d e n d e n
Produk t l ebens zyk l en und d e m z u n e hme n –
d e n We t t b ewe r b nicht ge r e ch t wird.
Auf–
gmnd der
j a h r e s b e z o g e n e n
Planung
kann dann nur mit Hilfe von Forecasts
gesteuert werden.
Die Un t e r s u c h u n g d e r Er g e bn i s s e d e r
Ho r v ä t h & Par tner s CFO-Pane l -Umf rage
b e s t ä t i g t in deu t l i che r Sp r a c h e , d a s s d a s
Pr ob l em de r l a n g e n P l a n u n g s z e i t r ä ume
v o n v i e l e n Un t e r n e hme n b i s h e r w e d e r
e rkann t n o c h ü b e r w u n d e n wu r d e : Übe r
5 0 % de r Be f rag t en m e s s e n d e m Pro–
b l em e i n e g e r i n g e o d e r ga r ke i n e Be d e u –
t u n g be i . Au ß e r d em g e b e n a n n ä h e r n d
9 0 % an , d a s s e h e r mi t e i ne r h o h e n An–
zah l v o n P l an j ahr en o h n e z u g e o r d n e t e
M a ß n a h m e n g e p l a n t wi rd (vgl . Abb . 5) .
Durch V e r s c h m e l z e n
von Forecast, Pla–
nung und Budgetiemng in Form einer
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