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magazin 4/06 - Jörg Leyk / Michael Müller
grei f t auf e i n Port fol io a n I n s t r ume n t e n
be i der Um s e t z u n g zurück , w e l c h e je n a c h
Or g a n i s a t i o n u n d d e r e n En t w i c k l u n g
a u s g e w ä h l t w e r d e n . So k a nn z. B. e i n
ro l l i erender For e ca s t o d e r e i n e Ba l a n c e d
Sc o r e c a rd in e i n em U n t e r n e hm e n s i nn–
vo l l e i n g e s e t z t we r d e n , in e i n e m a n d e r e n
U n t e r n e hm e n d a g e g e n n i ch t (vgl . K o p p /
Leyk, 2 0 0 4 , S. 58 ) .
Au c h w e n n d e r A d v a n c e d B u d g e t i n g
An s a t z n i ch t pr imär d i e Führung s ku l t ur
e i n e s U n t e r n e hm e n s b e t r a c h t e t , s o ha–
b e n B e y o n d Bu d g e t i n g Ca s e s j e d o c h ge –
z e i g t , d a s s d i e s e e n g mi t de r P l a nun g und
Bud g e t i e r un g v e r b u n d e n ist . S om i t m u s s
mi t de r N e u g e s t a l t u n g d e s P l a n u n g s s y –
s t e m s a u c h g l e i chz e i t i g e i ne Ve r ände rung
d e s Fü h a i n g s v e r h a l t e n s e i nh e r g e h e n (vgl.
Kopp / Le yk , 2 0 0 4 , S. 58 ) .
Ein w e s e n t l i c h e s Me r kma l u n d d i e Stär–
k e d e s Ad v a n c e d Bud g e t i n g ist d i e Mö g –
l i chke i t de r s c h r i t t we i s e n Ei nführung . S o
k ö n n e n Führung u n d Mi t arbe i t e r l e rnen ,
mi t d e m n e u e n S y s t e m u m z u g e h e n , und
e s t r e t e n w e n i g e r P r o b l eme be i d e r Im–
p l eme n t i e r u n g a u f Übe r d i e Zei t en twi k -
kel t s i ch d i e Or g an i s a t i on s owe i t , d a s s
o h n e P r o b l eme mi t d e n n e u e n Instru–
m e n t e n und Grundpr inz ipi en g e p l an t u n d
g e s t e u e r t w e r d e n kann . D i e s e Entwi ck–
l u n g w i r d b e g l e i t e t v o n e i n e r Rück-
d r ä n g u n g de r B u d g e t b e d e u t u n g .
3 EMPIRISCHE ERKENNTNISSE ZUM
ADVANCED BUDGETING ANSATZ
Konz ep t i one l l g e h t der Ad v a n c e d Budge –
t i ng An s a t z v o n 4 Le i tmo t i v en a u s . D i e s e
s i n d i m e i n z e l n e n I n t e g r a t i o n , Ziel –
f oku s s i e r ung , Komp l e x i t ä t s r e du z i e r un g
u n d Kont inui tät . Im Fo l g enden we r d e n
d i e Pr inz ipi en er l äut er t u n d g e g e n d i e
Ergebn i s s e de r Te i l nehme rbe f ragungen im
Ho r v ä t h & Par tners CFO-Panel g e s p i e g e l t
Integration: Verbindung von strate–
gischer und operativer Planung
Ein
Großt e i l de r U n t e r n e hm e n be t r a ch –
t e t d i e s t r a t e g i s c h e P l a n u n g s o w o h l in–
ha l t l i ch a l s a u c h o r g a n i s a t o r i s c h a l s au–
t o n o m e Einhe i t , g e t r e nn t v o n de r ope ra –
t i v e n P l a n u n g (vgl . Ko pp / Le y k , 2 0 0 4 ,
S. 13) . Die An a l y s e d e s P l a n u n g s p r o z e s s e s
erg i bt j e d o c h , d a s s e s s i ch h i e rbe i u m
e i n e n i n t e g r i e r t en P r o z e s s h a nd e l t , der
sowohl die strategische als auch die
o p e r a t i v e P l a n u n g s d i me n s i o n o h n e e i n e
s o l c h e Tr ennung umf a s s t . Die s t rat eg i –
s c h e P l a nun g s t e l l t d e n R a hm e n für d i e
o p e r a t i v e P l a nun g u n d d am i t für d i e Ge–
s c h ä f t s a bw i c k l u n g bere i t . Im Ge g e n z u g
l iefert d i e o p e r a t i v e P l anung u n d Budg e –
t i e rung An h a l t s p u n k t e , w i e d i e s t ra t eg i –
s c h e n Ziele erre i cht w e r d e n k ö n n e n . In
e i n e m v e r z a h n t e n P r o z e s s w e r d e n d i e
e i n z e l n e n P l a n u n g s p h a s e n a u f e i n a nd e r
a b g e s t i mm t , w o b e i l au f e nd Rü c kkopp –
l u n g e n u n d Le r np r o z e s s e au f t r e t en . Bei
P l a nun g k a nn s om i t n i ch t v o n e i n em
j ahr e s e r e i gn i s , a l s o e i ne r e i nma l i g e n Ab–
s t i mm u n g , g e s p r o c h e n w e r d e n (vg l .
Kopp / Le yk , 2 0 0 4 , S. 13) .
Bei
de r i n t egr i e r t en P l a nun g k o mm t de r
Zu o r dnun g v o n konk r e t e n , im R a hme n
d e r o p e r a t i v e n P l a nun g b ewe r t e t e r Ma ß –
n a h m e n z u d e n auf Spa r t e n u n d Funkt i o–
nen
h e r u n t e r g e b r o c h e n e n s t r a t e g i s c h e n
Zi e l en (Top Down - Vo r g a b e n für d i e ope ra –
t i v e P l anung ) e i n e b e s o n d e r e B e d e u t u n g
z u . Die Er g e bn i s s e a u s d e m Ho r v ä t h &
Par tner s CFO-Panel z e i g e n , d a s s d i e be –
f r a g t e n U n t e r n e h m e n d i e s e n A s p e k t
n a h e z u
einhellig als Kemerfolgsfaktor
ansehen. Ziele und Maßnahmen stel–
len das Bindeglied von strategischer
und operativer Planung dar.
Gl e i chze i t i g
g i bt j e d o c h m e h r a l s e in Vi erte l an , d i e s e s
in der Prax i s n i cht um g e s e t z t zu h a b e n
(vgl . Ab b . 2) .
„Den auf Sparten und Funktionen heruntercebrochenen
Strategischen Zielen sind Maßnahmen zugeordnet, die
zur Erreichung dieser Ziele führen sollen."
w e r d e n d i e s t r a t e g i s c h e n Zi e l e a u s –
r e i c h e nd of t a n a l y s i e r t . Me h r a l s d i e
Häl f te de r Un t e r n e hme n g i b t i hr em Stra–
t e g i s c h e n Cont ro l l ing u n d de r St rat eg i –
s c h e n P l anung S c h u l n o t e n v o n 3 u n d
s c h l e c h t e r Pos i t iv a n z ume r k e n ist j edo ch ,
d a s s d i e Un t e r n e hme n d i e Wi ch t i gke i t
u n d d am i t d a s Po t enz i a l zur P l anung s –
v e r b e s s e r u n g e rkann t h a b e n u n d s om i t
p o s i t i v e Ve r ä n d e r u n g e n für d i e Zukunf t
zu e rwa r t e n s i nd .
Zielfokussierung: Budgets mit Ziel–
charakter
Eine de r Ha u p t u r s a c h e n für d i e ma n g e l n –
d e Effizienz l i egt in de r f e h l e nd e n Vorga–
b e v o n Zielen dur ch e i ne f e s t g e l e g t e Unter–
n e hm e n s s t r a t e g i e a u s d e r s t r a t e g i s c h e n
P l a nun g (vgl . Ho r vä t h , 2 0 0 3 , S. 6f.). Die
p l a n e n d e n Ei nhe i t en s t e h e n o h n e Vorga–
b e n auf v e r l o r e n em Po s t e n u n d m ü s s e n
d i e Zi e l r i chtung an t i z i p i e r en , a n s t a t t auf
d i e s e z u r ü c k g r e i f e n z u k ö n n e n .
Eine
Fortschreibungsplanung ist i.d.R. die
Folge.
In v i e l e n Fäl len b e f a s s t s i c h d a s
M a n a g e m e n t ers t b e i m Vor l i egen e i n e s
e r s t e n Bu d g e t e n t wu r f s mi t d e n e inze l –
n e n Po s i t i onen (vgl . Ko pp / Le y k , 2 0 0 4 ,
S. 5) . Of tma l s trifft d i e s e r e r s t e Entwur f
d a n n n i ch t d i e Vo r s t e l l ung en d e r Unter–
n e hme n s f ü h r u n g üb e r d a s , w a s erre i cht
w e r d e n sol l , u n d e s k o mm t z u we i t e r e n
P l a n u n g s s c h l e i –
f en. Der P l anung s –
prozess wird auf
Trtmvoll-
Grad der
Erfüllung
(33,3%)
Tnm«h»
n j ( 4 l , l % )
Tnm« hw
nicht 2u
(23,3%)
Triffl
recht zu
(2,2%)
0
Kmn»
Badauiung B«d*u(uig
(0%)
(2,3%)
Badauting
(44.2%)
laktty
(53,5%)
Einschätzung der Bedeutung
Abb. 2: Umfrage zur Zuordnung von Maßnahmen
zu strategischen Zielen
d i e s e We i s e un –
nö t i g in d i e Läng e
g e z o g e n . Er könn –
t e a n s i c h v i e l
s p ä t e r b e g i n n e n .
Di e Ak t ua l i t ä t der
P l a n u n g s p r ä –
m i s s e n und d am i t
d e r
P l a n u n g s –
n u t z e n wä r e n un–
g e m e i n
h ö h e r
D a r ü b e r h i n a u s
w e r d e n u n n ö t i –
g e rwe i s e R e s s o u r
c e n g e b u n d e n .
De s we i t e r en k o mm t a u c h z u m Ausdruck ,
d a s s m e h r a l s 4 0 %d e r b e f r a g t e n Unter–
n e h m e n d i e Erre i chung ihrer s t ra t eg i –
s c h e n Zi e l e im M i n i m u m nu r e i nma l
jährl ich o d e r ga r s e l t e n e r a n a l y s i e r e n . Es
w e r d e n a l s o o f tma l s w e d e r M a ß n a h m e n
zu s t r a t e g i s c h e n Zi e l en z u g e o r d n e t , n o c h
Da d i e Be t e i l i g t en
um diese „Verhand–
lungsspiele" wissen, wird umdie vor–
teilhafteste Budgetvereinbarung
gefeilscht.
Wä h r e n d d i e Un t e r n e hme n s -
f üh r ung mi t de r Forde rung mö g l i c h s t
h o h e r Er l öse u n d mö g l i c h s t n i edr i ge r
K o s t e n b u d g e t s b e g i n n t , g e b e n
die
380