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Cont rol ler
magazin 4/06 - Carl-Ulrich Gminder
Weise.
OR e ignen sich he rvor r agend für
Anliegen, die mi t tel s Technik durch Be–
r echnung opt imi er t we r den können . Die
OA eignet sich für Anliegen, die mi t Men–
s c h e n du r ch Zu s amme n a r b e i t ge lös t
we rden können . Von dahe r e rgänzen sich
be ide .
Fünf d e r s i e b e n Au f s t e l l u n g e n im
Forschungsprojekt
dienen der Klärung
diffuser Situationen.
Die OA en t hä l t ein
Bündel von Klärungs techniken: (1) die
Klärung de s Anl iegens im Vorgespräch
mi t der Benennung der relevanten Betei–
l i g t e n .
Du r c h d i e Techn i k
der
Lösungsfokuss ierung wird oft s chon ver–
ba l e i ne Kl arhe i t e r a r b e i t e t . (2) d i e
External isierung und Visual isierung de s
inneren Bildes der Si tuat ion. Somi t wer–
d e n die Z u s amme n h ä n g e „auf e inen
Blick" s i ch t ba r Eine Skizze auf Papier h a t
einen ähnl i chen Effekt. (3) die repräsen–
t i erende Wa h r n e hmung der Repräsen–
t an t en im Sys t em, die aufschlussreiche
Informa t ionen z um Ausdruck br ingen
können.
Vier
der
s i eben Aufstel lungen
dienen
dem Informationsgewinn für Entschei–
dungen.
Hier ergänz t die OA die bet r iebs-
w i r t s c h a f t l i c h e n I n s t r u m e n t e z u r
En t sche i dungsun t e r s t ü t zung wie Kosten-
Nutzen- bzw. Pro & Cont ra-Ma t r i zen ,
En t s che i dung s bäume etc. Mit der OA
lässt sich d a s für Ent scheidungen so wich–
t ige „Bauchgefühl" bea rbe i t en , in d em
Gefühle, Me inungen und Über t re ibungen
au s ge s p r ochen we rden .
Anwendung in Controllingprozessen
Organi sa t ionsauf s t e l lungen l assen sich
in allen Ma n a g eme n t p r o z e s s e n verwen–
den . Im norma t i ven Controlling we rden
mi t de r Visions- und Missionsdefini t ion
g r und l egende Ent sche idungen getroffen,
die dur ch OA e rgänzend auf ihre sys te–
mi s che Wi rkung hin validiert und simu–
liert we rden können . Hier sind die Bezie–
hung e n na ch innen und a uß e n wicht ig.
Im
s t r a t eg i schen Controlling kann die OA
ein intui t ives Er gänzungs i ns t r umen t der
s t r a t egi schen Analyse sein. Auswirkun–
gen von s t r a t egi schen Szenar ien auf die
Geschäf tsbeziehungen können analysiert
und simul ier t werden . In der Strategie–
formul ierung und - en t sche i dung kann
die OA als Begl e i t ins t rument e ingese t z t
we rden .
Im opera t iven Controlling können OA zur
Vorberei tung, Beglei tung ode r St eue rung
von Ma ß n a hme n , Akt ivi täten und Pro–
zessen punktue l l ode r regelmäßig einge–
setzt we rden . Insbesonde r e im Projekt–
cont rol l ing k ö n n e n Pro j ek t p l äne u n d
- s tmk t ur en und -fortschritte überprüf t ,
die Ablauf- und Hand l ung s dynami ken
simul ier t und allfällige Projektschwierig–
kei ten analys ier t werden . OA kann als
„weiches" Pro j ek t s t eue r ungs i ns t rumen t
die t echn i schen Verfahren ergänzen . Es
hilft, die oft in der Praxis bek l ag t en zwi–
s chenmens ch l i chen Hinderni sse bei der
Ums e t zung von Projekten zu be l euch t en
und Ideen zur Lösung zu vermi t teln.
Anwendung in Geschäftsprozessen
Im Kunden- und P r oduk tma n a g eme n t
können Kundenbez i ehungen analys ier t
und ve rbes se r t ode r Szenar ien für Markt-
e i n f ü h r u n g e n
s i mu l i e r t
w e r d e n .
Grochowiak & Castella (2001): 96-105
beschr e i ben ein aufgestel l tes Anliegen
„Meine Kunden ve r sauen mir me i nen Er–
folg". Erb (2001): 157 - 165 be s ch r e i b t
Anliegen wie „Reakt ion der Kunden auf
d a s Produkt", „Die gekl aut e Produkt idee"
od e r „Meine P r oduk t p a l e t t e " . In de r
Lei s tungsers tel lung können Koordinati–
on und Kooperat ion analys ier t und ver–
be s s e r t werden . Ein Beispiel ist die spä t e r
vorgestel l te Fal lstudie „Ver t ragsbauern
ve r s t oßen gegen Bio-Richtlinien". Ähn–
l iches gilt in der Lei s tungs innovat ion:
Koordinat ion und Kooperat ion können
ana lys i er t und ve rbes se r t we rden .
Anwendung
Prozessen
in Unterstützungs-
Bezogen auf die f unk t i on s be zogenen
Un t e r s t ü t z u n g s p r o z e s s e k ö n n t e d i e
Organi sat ionsaufs tel lung wie folgt ein–
gesetzt werden (exemplar i sche Auswahl):
Im
beziehungsorientierten Personal–
wesen
k ö n n e n
P e r s o n a l a u s w a h l ,
Führungs f r agen sowi e die Team- und
Persönl ichkei t sentwicklung un t e r s t ü t z t
werden . Rosselet (2003) beschre ibt ein
aufgestel l tes Anl iegen eines HR-Mana-
gers „Position der mi t t leren Führungs–
kräfte nach d em TUrnaround".
Im sachorientierten Finanzcontrolling
gibt es auf den er s t en Blick keine Anwen–
dungsmögl i chke i t . Doch der Autor ha t
e i nma l die Aufstellung eines Finanzpla–
ne s er lebt . Bei dieser zeigte sich, d a s s die
Kosten für Fr emdbezug ein großer Unsi-
cherhei t sfaktor wa r en . Bei der spä t e r en
Recherche de s Fi nanzvor s t ands kam her–
aus , d a s s di ese Kosten in den letzten
Perioden imme r s t ä rke r s chwank t en und
da s Ergebnis s tark beeinflussten. Dadurch
erhielt d a s bislang wenig sys t ema t i s ch
organi s ier te Thema der Fremdfer t igung
s t r a t eg i sche Aufmerksamkei t .
im betrieblichen Arbeits- und Gesund–
heitsschutz
kann die Erhöhung der A r
b e i t s s i c h e r h e i t u n t e r s t ü t z t we r d e n .
Rupper t ( 2000 , 2003 ) nenn t hier Beispie–
le wie „Weigerung, Gefahren wah r zuneh –
men" ; ode r „Der Si cherhe i t sbeauf t ragt e
im
Nacken bzw. als Lachnumme r " .
Auf de r
Vorstands- oder Geschäfts–
leitungsebene können die Basis–
prozesse der OA zur Anwendung kom–
men.
Es können Themen bearbe i t e t wer–
den,
die schon seit längeremoder regel–
mäßig wiederkehrend Hindernisse
darstellen.
Es können auch persönl iche
Themen von Führungskräf ten sein. Bspw.
beschreiben Horn & Brick (2001) Anliegen
wie „Ich b e k omme kein Bein auf den
Boden", „Wo geht es für mich lang?"
Erkenntnisse aus den Fallstudien
Die empi r i schen Erkenntnisse au s den sie–
b e n Fal l s tudien ze igen (vgl. Gmi nde r
(2006): 254-278) , d a s s
nur eines der
Fallstudienanliegen normativer Natur
ist.
(„Wie soll soziale Nachhal t igkei t im
Baumwol l anbau definiert werden, so da s s
es sowohl in der indischen als auch in der
europä i schen Kultur akzept ier t werden
kann?"). Drei Themen sind explizit strate–
gischer Natur und beschäf t igen sich mit
de r Ums e t z u n g bzw. An p a s s u n g de r
Nachhal t igkei tsst rategie. Das erste The–
ma betrifft eine st rategische Entscheidung
hinsichtlich der Rest ruktur ierung der Pro–
dukt ion. Das zwei te betrifft sowohl die
Strategieformul ierung als auch die strate–
gische Regelung der sozialen Nachhaltig–
keit. Das dr i t te Thema dient der Überprü–
fung und internen Kommunikat ion einer
neuen Markens t rategie. Vier wei tere The–
men sind operat iver Natur und betreffen
d a s Con t ro l l i ng von Geschä f t s - u n d
Arbei t sbeziehungen zu Kunden, zu Liefe–
rant en sowie zwi schen den Mi tarbei tern.
OA l assen sich also auf allen Ebenen der
Ma n a g eme n t p r o z e s s e anwenden .
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